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 《绩效管理方案设计与实施》

读者QQ群  348336582

赵国军

内容提要:

 本书能帮助企业在以下重要方面取得实实在在的进步——快速提高绩效管理水平,科学地进行绩效考核,合理制订绩效奖励计划,妥善解决部门间或员工间的冲突,与员工和谐地合作。本书提出了TP绩效管理体系(T是“team”的缩写,P是“person”的缩写),并建立了综合激励模型、绩效管理模型和组织绩效模型等,为解决我国企业绩效管理的诸多难题提供了切实有效、系统性强、易于实施的解决方案。这些解决方案是水木知行咨询管理公司将绩效管理的理论与中国企业实践相结合并进行创新的宝贵结晶。

    此书对企业中高层管理者、企业人力资源管理工作者以及高等院校人力资源管理专业的师生都具有非常重要的参考价值。对有志于从事人力资源开发与管理工作的人来说,该书是从学院派向实战派转型的必读书。


目录

前言 
第一章 企业绩效管理现状
第一节  绩效管理地位和作用
一、  绩效和绩效管理 
1.什么是绩效
2.什么是绩效管理
3.绩效管理模型
4.绩效管理在人力资源管理中的核心地位
二、绩效管理的作用 
第二节 企业绩效管理存在的主要问题  ()(
一、  绩效管理认识八大误区 
1.绩效管理是人力资源部门的事情,与业务部门无关
2.绩效管理就是绩效考核,绩效考核就是挑员工毛病
3.重考核,忽视绩效计划制定环节的工作
4.轻视和忽略绩效辅导沟通的作用
5.过于追求量化指标,轻视过程考核,否认主观因素在绩效考核中的积极作用
6.过于注重公平、公正,过于追求考核指标全面,忽略绩效考核导向作用
7.绩效考核过于注重结果而忽略过程控制
8.对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想,不能持之以恒
二、  绩效考核体系八大缺陷 
1. 没有区分部门和部门负责人的考核
2. 绩效考评人选择不当
3. 绩效考核指标选择不恰当,绩效考核没有体现战略导向
4. 过程控制没有实质考核指标,结果考核指标数据获取成本过高
5. 考核指标定义不准确,存在诸多缺陷
6. 评价标准和绩效目标制定不合适,不能体现激励作用和公平性
7. 绩效考核等级划分不科学
8. 考核结果应用存在问题
第三节 绩效管理几种典型模式 
一、 “德能勤绩”式 
二、 “检查评比”式 
三、 “共同参与”式 
四、 “自我管理”式 
五、  优秀绩效管理系统的特点 
第二章 TP绩效管理体系设计 
第一节 TP绩效管理体系设计过程 
第二节 绩效管理现状诊断及变革风险评估 
一、绩效管理现状诊断 
二、绩效管理变革可行性分析与风险评估 
第三节 TP绩效管理有关工具模型
一、战略驱动绩效指标分析和组织绩效模型 
(一)战略驱动绩效指标分析的作用和意义
(二)战略驱动绩效指标分析过程
(三)组织绩效模型的使用
二、能力素质模型
(一)能力素质模型的作用
(二)能力素质模型建立
(三)能力素质模型使用
三、满意度模型
(一)满意度模型
(二)员工满意度
(三)客户满意度
(四)部门满意度
四、绩效管理其他常用工具简介

(一)360度考核法与自上而下考核法

1.360度考核法

2.自上而下考核法
(二)关键业绩考核 
(三)平衡记分卡考核
第四节 绩效管理循环
一、团队绩效管理循环 
二、个人绩效管理循环 
第三章 绩效考核设计 
第一节 绩效考核体系设计 
一、绩效考核体系构成 
二、目标责任考核 
三、关键业绩指标考核
(一)对团队的考核 
(二)对个人的考核 
四、绩效考核设计过程中几个关键问题
(一)绩效考核等级划分与确定 
(二)慎用“末位淘汰”法 
(三)如何避免绩效考核误差
第二节 关键业绩考核指标设计 
一、关键业绩考核指标分类
(一)定量指标
1.加减分法
2.规定范围法
(二)定性指标
1.加减分法
(1)财务方面考核指标
(2)行政后勤方面考核指标
(3)业务部门考核指标
2.综合评分法
(三)非权重指标
(四)过程指标 ()(
二、关键业绩考核指标设计过程
(1)确定工作结果和核心行为要坚持的原则
(2)确定关键业绩指标   
(3)确定指标形式及设计评价标准
(4)判断关键业绩指标可操作性
(5)确定绩效考核者和信息提供者
三、关键业绩考核指标的选择和权重的确定
四、如何确定定量指标绩效目标
第四章 绩效管理实施障碍及对策
第一节 绩效管理实施的影响因素 
一、中国传统文化影响
二、企业发展阶段因素 
三、企业发展历史因素 
四、企业的组织体系
五、企业文化氛围 
六、企业员工成熟度
第二节 绩效管理实施典型问题研讨 
一、目标制定缺乏员工参与和承诺 
二、绩效目标过于刚性 
三、考核项目内涵存在争议 
四、直线管理者放手不管 
五、考核者评价失误
六、绩效考核结果应用打折扣 
七、新业务的目标难以制定 
第三节 绩效管理实施技巧 
一、如何制定绩效计划 
(一)绩效计划的准备 
(二)绩效计划的沟通
(三)绩效计划的审定和确认 
二、绩效辅导沟通与信息收集
(一)绩效辅导沟通 
(二)绩效信息的收集 
三、如何进行绩效考核面谈 
(一)绩效考核流程 
(二)绩效考核面谈的意义 
(三)绩效考核面谈的准备 
(四)绩效考核面谈的原则 
(五)绩效考核面谈的技巧
(六)如何与不同类型的员工进行绩效考核面谈沟通 
第四节  如何避免绩效管理流于形式 
一、绩效管理流于形式的原因
(一)绩效管理体系存在缺陷 
(二)绩效管理实施缺乏管理元素
(三)绩效管理变革准备不充分
二、如何将绩效管理落到实处
三、 如何顺利推进管理变革
第五章 绩效考核方案和案例
第一节 绩效考核方案 
一、某公司绩效考核方案 
(一)第一章 总则
(二)第二章 绩效考核体系构成
(三)第三章 绩效考核内容及权重
(四)第四章 绩效考核实施
    
(1)第一节 季度绩效考核实施
    
(2)第二节 年度绩效考核实施
    
(3)第三节 绩效考核实施说明
(五)第五章 绩效考核结果应用
(六)第六章 绩效考核方案修订
(七)第七章 绩效考核申诉
(八)第八章 绩效考核文件使用与保存
(九)第九章 附则
二、某公司绩效考核方案
第二节 绩效考核案例 
一、绩效考核体系设计
二、绩效目标制定与分解——GK公司薪酬绩效考核案例(上)
(一)GK公司薪酬绩效考核案例
(二)完善薪酬绩效管理制度
(三)确定绩效考核指标
(四)目标规划会议及目标责任书签订
(五)制定绩效计划
三、绩效目标的调整——GK公司薪酬绩效管理案例(下)
(一)绩效目标调整
(二)绩效考核会议
(三)绩效计划调整
第三节 绩效考核案例 
一、某烟草公司绩效考核案例 
(一)县区局(公司)绩效考核表 
(二)市局(公司)办公室绩效考核表
(三)财务科某岗位月度绩效考核表 
(四)部门通用考核指标(结果指标)
(五)部门通用考核指标(过程指标)
(六)办公室考核指标库(结果指标) 
(七)办公室考核指标库(过程指标) 
(八)财务科岗位月度绩效考核指标库(结果指标)
(九)财务科岗位月度绩效考核指标库(过程指标)
二、某生产制造企业制造绩效考核案例
(一)子公司年度业绩合同 
(二)集团总部生产总监年度业绩合同 
(三)子公司年度目标责任考核表 
(四)集团总部生产总监目标责任考核表 
(五)子公司月度绩效考核表 
(六)子公司总经理月度绩效考核表 
(七)集团生产管理总部月度绩效考核表 
(八)集团生产总监月度绩效考核表
(九)子公司年度目标责任考核注释表 
(十)生产总监年度目标责任考核注释表(结果指标)
(十一)生产总监年度目标责任考核注释表(过程指标)
(十二)子公司月度绩效考核指标库(结果指标) 
(十三)子公司月度绩效考核指标库(过程指标)
(十四)集团生产管理总部月度绩效考核指标库(结果指标)
(十五)集团生产管理总部月度绩效考核指标库(过程指标)
三、某工程建设企业绩效考核案例 
(一)分公司经营目标责任书
(二)工程项目目标责任书 
(三)分公司季度绩效考核表
(四)项目部季度绩效考核表 
(五)人力资源部季度绩效考核表 
(六)各部部长、分公司经理季度绩效考核表 
(七)经营开发部投标主管绩效考核表 
(八)项目设备主管绩效考核表 
四、某某商贸公司绩效考核案例
(一)某业务部门目标责任书 
(二)某业务部门季度绩效考核表 
(三)某部门业务经理季度绩效考核表 
(四)某业务部门岗位考核指标库(结果指标)
(五)某业务部门岗位考核指标库(过程指标) 


脚注信息
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