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唐山远大交通集团发展战略、集团管控以及薪酬绩效管理咨询项目案例(上)
作者:    发布于:2011-09-14 02:36:56    文字:【】【】【

一、项目背景

    唐山远大交通工程有限公司是全国最早获得公路工程总承包一级资质的企业之一,2001年公司成功实现转制,由原来的事业单位改制为由国家相对控股,员工参股的有限责任公司,同时员工由原来的事业身份也不予保留。

    改制后的企业激发了活力,公司抓住公路建设行业快速发展机遇,公司获得了长足发展,目前已经发展成为年施工产值达10亿元,业务范围遍布全国十几个省区的大型路桥建设企业,同时公司还进入商品混凝土经营、沥青仓储运输、房地产开发建设、假日酒店经营等其他产业。2008年将迎来公司成立10周年庆典,同时将正式组建远大集团公司,远大集团的组建给公司发展带来的给予,同样也带来了挑战。

    公司的快速发展也带来了诸多问题,首先员工能力与素质跟不上企业发展需要,有关项目管理、房地产开发管理、酒店经营管理等专业人才的缺乏制约着公司的发展;其实公司主营业务公路工程建设面临着越来越激烈的市场竞争,施工利润逐渐降低,如何加强施工管理,控制施工成本,减少项目风险是公司面临的重要问题。因此如何的发挥公司资源优势,对公司的发展进行战略定位以及确定具体实施举措是公司面临的紧迫问题;其次明确集团公司组织架构并确定母子公司管理模式是必须回答的问题;第三、公司沿用多年的事业单位薪酬体系存在诸多弊端,必需借助成立集团的有利契机建立新的薪酬绩效体系。

    在此背景下,唐山远大交通集团对国内多家优秀咨询公司进行考察评价,水木知行公司以绝对优势胜出,最终唐山远大集团与北京水木知行管理咨询公司签订了唐山远大交通集团发展战略、集团管控和薪酬绩效管理咨询项目。水木知行公司的成功在于公路工程行业丰富的咨询案例经验以及充实的行业数据库资料。

二、分析诊断

   (一)、人力资源管理需要解决的核心问题:

    1、思想观念:

       •观念是制约公司发展的最大瓶颈,无论从访谈中还是从问卷调查中,都印证了这一结论

       •事业身份和企业身份的划分是公司思想观念跟不上市场经济发展的表现,从访谈中,几乎没有人能清楚的认识事业身份的核心内含

       •事实上,事业身份员工唯一的标签就是退休待遇问题

       •除了身份观念外,等级观念、用人理念等方面也存在着严重问题

    2、能上能下

       •公司目前没有形成能上能下的用人机制,更谈不上竞聘上岗一说了。

       •公司应建立对态度不符合公司要求的员工实行解聘或待岗处理

       •公司应对能力不符合岗位要求的员工进行转岗处理

       •公司应对业绩不符合公司要求的员工进行转岗或待岗处理。

       •公司应对业绩不符合岗位要求的中、高层管理者实行解聘职务,转岗另用的处理

    3、薪酬激励

       •公司应放弃根据事业单位和企业单位工资标准发放工资的办法,建立依据岗位价值、任职者能力、业绩表现以及市场价格为基础的岗位绩效工资制

       •公司岗位工资应拉开差距,体现岗位的价值

       •公司对项目管理人员(经理、副经理、总工)实行责任风险抵押制度以及超过争取目标大力奖励制度

       •对于事业身份员工,可以实行事业单位工资作为档案工资予以保留,而新工资不低于档案工资为原则进行调整

       •对于新招聘大学生,可以实行协议工资制,但工资设计一定要遵循工资随着员工能力增加而逐步增长原则,第一年工资不应过高

    4、招聘培训

       •公司应加大招聘工作力度,一方面招聘优秀应届毕业生,另一方面应积极从社会上招聘优秀人才

       •对新招聘大学生应有系统的入职培训以及岗位培训,使之迅速成长起来

       •对公司专业管理人员,如设备主管、采购主管、会计主管、计统主管、预算主管、投标主管、核算主管、人力资源主管等应创造条件送到外部进行系统的培训,增强工作技能,

    (二)、财务管理需要解决的核心问题:

     1、成本核算

       •成本核算工作是基础性工作,核算工作的重点一方面在于核算结果的准确性,然而更重要的是核算方法的科学性和正确性,如果核算方法有问题,可能会出现公司不知道在哪里赚钱,在哪里赔钱的问题

       •机械费用定额问题:普遍反应公司机械费定额远高于市场价格问题,这种情况可能的后果是本来项目是能赚钱的,但核算结果赔钱,可能导致公司决策发生重大失误,同样对于商混业务也存在同样的问题

     2、支出控制

       •公司应建立支出审批程序,规范施工工程款支出、施工租赁费用支出、应付账款支出、购买和建造固定资产支出、购买低值耐用品和低值易耗品支出、购买施工材料支出、购买备品备件及小型机具支出、工资支出、借款还款支出、借款利息支出、员工出差借款支出、各种归口费用支出及其他支出审批程序

       •公司应加强对招待费支出、差旅费支出、办公用品、小车支出、油料支出的的管理控制

     3、融资问题

       •公司发展离不开资金,对于公司路桥业务,投标保证金、履约保证金、质量保证金等占用公司大量资金,公司运营资金基本应保持在公司投标额10%左右,否则运营就会出现问题

       •公司新业务房地产开发也是资金密集型产业,项目成功必须有资金支持,沥青仓储业务的本质是贸易,贸易公司自然需要大量资金

       •公司应多方筹集公司发展所需各种资金,可以考虑引入合作伙伴,债券融资,上市融资等多种途径

     4、预算审计

       •财务预算工作是财务管理工作的重要环节,公司应加强预算管理工作,包括公司总部各种预算以及项目部各种成本费用预算工作

       •预算工作本身不是目的,关键在预算过程中的控制,公司应及时分析各种财务数据,及时发现存在的问题,避免公司经营发生更大的风险

       •公司应加强对子公司以及项目部的财务审计工作,要有实质性的审计办法,不能走过场流于形式

(三)、项目管理需要解决的核心问题:

     1、目标责任

       •公司对项目经理部应实行经营目标责任制,项目责任目标的形式可因工程的大小,技术含量高低,施工难易程度、标价优等或薄劣等情况不同而不同,根据各个项目实际情况,可采用利润、标后预算成本、可控成本、材料消耗定额、费用定额等多种经济指标

       •除了以上经济指标外,项目质量、项目工期、文明施工与安全生产、工作纪律及综合治理目标等也应该列为责任目标,对没有实现责任目标者实行处罚

     2、成本控制

       •成本包括标前成本、标后成本以及实际成本,标前成本用于投标、标后成本用于制定目标责任、实际成本用于成本控制,这三个方面的成本核算都要加强

       •标后预算工作是基础性工作,这个环节工作做不好,目标责任就无法推行

       •标后预算工作应在公司总经理的领导下,由公司经营开发部、采购部、工程部以及施工项目部共同组成标后预算管理小组,共同完成标后预算工作

       •公司应建立各地有关人工、机械、材料价格信息库,为公司标前标后预算提供基础信息

     3、五个统一

       •资金统一管理、大宗材料统一供应,机械设备集中统一调配、项目员工统一管理、标后成本统一制定是很多公司成功经验,值得借鉴,公司目前这几方面都存在着比较大的差距

     4、制度建设

       •公司有的项目部已经积累了一些丰富的施工经验,应该将成功经验加以总结推广,用于指导新项目部的施工

       •项目经理部的责权利应进一步明确,避免有的项目经理大事小事不敢自己作主,事事请示汇报,有的项目经理大权在握,独自作主的情况

       •项目管理、技术管理、机械设备管理、质量管理、成本管理都应有详细的制度规定

       •项目管理上存在诸多漏洞,跑冒滴漏现象依然严重,应制定相关制度杜绝此类现象发生

(四)、成立集团公司需要解决的核心问题:

     1、公司企业文化

       •集团公司的成立,给公司带来了新的发展机遇,公司应总结发展成功经验,提炼公司核心价值观,增强公司员工的使命感和责任感,提炼公司优秀企业文化,增加公司凝聚力是必需要解决的问题

       •员工思想观念要转变,尤其是要转变事业单位大锅饭,平均主意,嫉贤妒能的思想,必需改变干与不干一个样,多干少干一个样,干好干坏一个样的现状

     2、公司发展战略

       •观念改变思路,思路决定出路 ——董事长语

       •公司01年提出的人才市场化、设备市场化、项目市场化三个市场化落实都不够

       •远大已经发展到了一个十字路口,进一步发展的瓶颈效应已经日益凸显,此时此刻,远大公司必须要对自己未来的发展进行科学审慎战略思考和战略规划,以便真正实现企业的可持续发展

     3、母子公司管控

       •集团公司组织架构适应公司目前发展阶段要求,明确集团公司各部门以及子公司的责权利,尤其是明确集团公司管理总部、子公司董事会以及子公司经理层对子公司重大事项决策权限分配

     4、人力资源

       •公司的薪酬绩效体系必须重新构建,建立以岗位价值、任职者能力、业绩表现、市场价格为基础的岗位绩效工资制一个公司的发展,靠的就是人,集团公司尤为重要,能否吸引、培养一大批德才兼备的各级管理人员决定着公司最终发展高度

       •公司各级领导者一定要认识到,培养下属是自己的重要责任,加强对各级管理人员以及项目管理人员的培训,使员工与公司同步成长,是公司长久发展的保证

     5、内部管理

     •集团公司职能部门要逐渐积累文化管理、战略管理、人力资源管理、财务管理等方面的经验,为实现公司向战略控股转变创造条件

     •加强集团公司管理,培养各职能部门管理技能和水平,是集团公司能够取得成功的关键

     6、项目管理

     •公路施工行业属于销售额大,利润率低的行业,目前招投标模式决定着各个公司之间的竞争就是成本的竞争,谁的成本低谁就能获得长久竞争力,因此必须切实提高项目管理水平,增加项目盈利,同时总部加强对项目运作的过程控制,避免更大的风险

     •如何加强项目管理、加强成本控制,增加项目利润是每一个路桥建设企业都要面对的问题

     •加强项目成本预算,成本核算工作

脚注信息
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