网站标志
新闻搜索
唐山远大交通集团发展战略、集团管控以及薪酬绩效管理咨询项目案例(下)
作者:    发布于:2011-09-14 02:36:12    文字:【】【】【

 三、项目成果

    1、发展战略分析

     •综合分析,路桥工程建设行业在未来的1015年依旧存在明显的发展机会和市场空间,特别是国家重点工程项目建设区域,远大集团在路桥工程建设领域已经建立了一定的竞争力,并完全有机会继续扩大路桥建设的市场份额,因此,远大集团在未来5年依旧应该将路桥工程建设作为集团的核心业务重点发展,继续做强做大路桥建设业务,为集团今后的战略转型创造和奠定良好的内外部条件

     •受益于周边的钢厂等项目建设,远大的混凝土业务自06年成立以来保持了较快的发展速度,并实现了较好的经济效益,考虑到周边项目建设未来还将有一定持续期,远大还是应该抓住机会,积极拓展商品混凝土业务,努力降低成本,在满足自身业务需求的同时,积极开发周边市场

     •虽然沥青仓储业务近年来表现出较强的获利性,但该项业务的风险性、投机性较大,未来的市场稳定性差,并且将占用远大集团较大规模的资金,因此,水木知行建议沥青仓储业务还是应以满足自身需要为前提,不宜发展作为未来远大集团的外向型的支柱业务

     •与此同时,远大集团可以充分利用在路桥建设业务积累的资源进行产业价值链的适度延伸,寻机介入包括公路养护、公路开发等相关市场

     •综合考虑,未来唐山及周边的房地产市场存在巨大的发展机遇,从长远来看,远大集团应该积极拓展房地产业务,使其成为未来集团重要的业务增长点

     •综合分析,从目前来看,酒店行业的市场吸引力有限,资源匹配程度也不高,远大在酒店业务应该采取相对谨慎态度,现阶段直接介入经营会面临比较大的风险,最佳的策略是引入具有相关资源和酒店经营管理经验的专业化团队或机构,寻求酒店经营管理的租赁外包

    2、发展战略选择

     •战略方向:基于外部市场环境及公司资源与能力状况,远大公司在未来五年应当采取以路桥建设业务为核心,以具有广阔市场前景能充分发挥公司核心竞争优势,能够带来集团整体价值提升的业务为辅的相关多元化战略,争取在机械设备租赁、工程建设原材料、房地产开发建设等方面形成核心竞争力。

     •战略愿景:争用5年左右的时间,实现两个转变:一是由以路桥建设施工为主向以公路工程管理为主的公路工程施工总承包转变,二是由单一产业向以路桥建设为主,相关多元化产业为辅的转变。远大交通集团成为具有鲜明特色和核心竞争力的产业集团。

 

    3、核心战略实施举措

     •建远大交通集团,建立科学、合理和高效的集团管控体系和管理机制,进一步发展、解放和提高集团的整体生产力。与此同时,可以积极吸纳和整合与集团未来发展战略相符、并能给集团今后业务带来增值和互补效应的外部资源,以提升集团的综合实力。

     •成立远大机械施工公司和远大拌和加工公司,提高公司设备管理能力,在坚持两个市场化(市场化价格、市场化服务)原则、两个优先(优先使用公司设备,优先满足公司施工要求)原则的前提下,积极拓展对外业务。

     •进一步提升路桥业务板块的竞争力,切实加强工程项目管理,提升项目的盈利能力,扩大远大路桥工程建筑品牌知名度和影响力。

     •研究适合公司特色的区外项目管理控制模式,控制项目风险,在此基础上大力拓展区外市场,尤其是省内其他地区市场。

     •引入战略投资者,完善公司治理结构,缓解公司资金压力,增强相关业务板块的竞争力,

     •拓宽融资渠道,积极做好远大工程公司上市的准备工作,在条件成熟时发行公司债券。

     •在房地产业务板块,积极寻求在区域地产业务领域的发展机会,通过12个项目的开发,积累经验、锻炼队伍、培养能力,为后期的发展创造条件,奠定基础。

     •在酒店业务板块,远大应采取相对稳妥的策略,通过积极引入具有相关资源和酒店经营管理经验的专业化团队或机构,寻求酒店经营管理的外包,在规避风险的同时实现酒店整体业务的健康发展。

     •积极拓展集团的外部资源,择机进入公路养护、高速公路开发等市场。

     •人才战略:加大人力资源的开发力度,实施远大优才5080计划,吸引、培养未来远大集团战略发展需要集团管理、路桥工程项目管理、房地产业务等领域5080)位关键人才。

     •财务战略:进一步提升财务管理水平,重点提升资金管理、预算管理、成本管理能力。

     •信息化战略:实施远大集团信息化发展战略,实现财务管理和项目管理的信息化,不断提升远大集团的管理水平和管理效率。

     •企业文化:大力加强企业文化建设,培养以客户为中心、团结进取、协作创新、追求卓越、员工与企业共同发展的企业文化。

    4、母子公司管理控制

    集团管理的关键是理清集团公司总部、子公司董事会和子公司管理层对子公司重大事项的权限分配关系,在运营型管理模式下,集团公司总部担负重大事项的决策权

在运营型管理控制情况下,子公司不设董事会,执行董事由集团公司总经理兼任。子公司重大决策权归属集团公司总部,根据决策事项的重要程度,最终批准权分别在集团公司董事长、集团公司总经理、职能部门分管领导、集团总部有关职能部门、子公司经营层。

    战略型管理控制模式下,子公司设董事会,根据子公司的战略地位,子公司董事长可由集团公司董事长或总经理兼任,集团公司其他副总经理、集团公司投资发展部部长以及投资主管等岗位可以兼任子公司董事职位,子公司总经理以及部分副总经理可以兼任子公司董事职位。子公司重大决策权归属子公司董事会,集团公司总部不参与子公司经营决策。根据决策事项的重要程度,最终批准权分别在子公司董事会、子公司总经理、子公司职能部门分管领导和子公司职能部门。

    5、薪酬绩效

     •全面推行水木知行MP3岗位绩效薪酬体系

脚注信息
版权所有:北京水木知行人力资源管理咨询公司 京ICP备11036073号

 
统计代码
访问统计