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某快速消费品生产集团管理咨询案例
作者:    发布于:2011-09-14 02:18:51    文字:【】【】【

一、项目背景

    某某集团有限公司是总部位于郑州的集工、贸、科研一体化的国家大一型集团企业,是一家一业为主,多元发展的跨行业、跨地区经营的产业型企业集团,是全国食品行业和河南省重点企业,2000年以来连续被评为河南省工业百强企业和郑州市工业20强企业。

    在国际品牌、资本品牌、全国性品牌和区域品牌四方军团鏖战正酣、拼个你死我活之际,XJ集团依靠市场扩张战略获得了快速发展。随着独资子公司的逐渐增多,尤其是近期产能分别达40万吨的武汉、上海子公司的建成投产,公司运营受到越来越大的压力:首先是公司的利润并没有随着产量的提高而增加,产品生产成本一直居高不下,产品质量不稳定,运营费用增加,公司经营现金流很紧张;另一方面公司总部以及各子公司的员工积极性不高,公司决策层的战略举措落实不下去,集团公司对子公司的经营管理控制不力。

    公司决策层意识到,虽然公司的总体发展战略不存在大的问题,但是对于战略如何落实缺少详细的规划,缺少对竞争战略、职能战略的系统思考和安排;随着子公司的逐渐增多,靠经验管理已经不能适应发展需要,需要对公司的关键业务流程进行梳理和优化;另外,公司人力资源管理已经成为公司发展的瓶颈,公司缺少懂业务,会管理的优秀人才,建立系统科学的激励机制对于稳定骨干员工队伍显得尤其重要,加强对各个部门、子公司和各个岗位员工的绩效考核是非常紧迫的问题。

二、分析诊断

    项目组入驻现场后,随即展开了二手资料调研、员工访谈、员工座谈、问卷调查、子公司调研等多种形式的分析研究工作,项目组获得了很多大量一手的信息,经过1个月的分析诊断,最终形成了有针对性、符合企业发展现状的管理诊断报告。

    经过上述调研,项目小组做出了系统诊断。

   (一)、公司的总体发展战略基本是清楚的,但是缺乏竞争战略和各个职能战略的支持。公司目前的产品定位不是非常清晰,高端产品受到国外、国内优势品牌的夹击,低端产品受到中小企业的围攻,因此应该尽快明晰公司的竞争战略;公司目前的资源配置也是以战略发展为核心,但是由于新开独资子公司过快,导致公司现金流出现紧张状况,因此应该详细分析公司的资源状况,进而决定公司的发展速度,以此确定各个职能发展战略。

   (二)、公司组织机构比较混乱,部门分工不明确,很多管理流程、业务流程没有梳理,企业运营缺乏核心关键业务流程的支持。

    公司的发展是以总部核心厂为模板,一个一个复制出去的,新开厂管理、技术骨干都是老厂输送出去的。因此,新开厂的速度受公司经营管理人才、专业技术人才缺乏的制约。在这种背景下,各个子公司的管理模式、业务流程等基本和总部老厂一样,完全是经验式管理,很多好的做法、好的经验还没有系统归纳、总结。在前几年,由于企业扩张速度不是很快,因此这种模式没有出现太大的问题,但近两年由于子公司迅速增加,公司明显感到很难详尽了解各个子公司的实际情况,很难对子公司的生产经营进行控制。因此必须梳理优化核心关键业务流程,设计合适的组织结构,明确总部各部门的职责,明确各个子公司在生产、销售、研发、采购等环节的责权利等。

   (三)、公司的薪酬管理体系混乱,薪酬存在严重的内部不公平、外部不公平现象。

    公司员工除了正式工外,还有合同生和临时工。正式工是企业老职工,工资走的是等级工资制,工资一共50级,级差16元,因此工资最少的为380元,最多的1180元。除工资外就是各种补贴以及奖金,总体来讲,工资占收入的绝大部分。这种工资体系是历史遗留下来的,缺乏对骨干管理层和专业技术人员的激励作用,因此公司正在尝试对子公司总经理和总部总监级岗位人员实行年薪制,具体实施思路还不是很清晰。合同工是总部负责招聘的员工,与员工签订劳动合同,大部门是新近几年来公司的大中专毕业生,工资标准由公司总部制定,由所在子公司发放。临时工是各个子公司自己负责招聘的员工,工资标准由各个子公司自行规定。在这种背景下,公司薪酬体系存在内外部不公平现象也就不奇怪了。

   (四)公司绩效考核工作力度很大,但绩效管理体系不系统不健全,绩效管理存在很多误区,因此收效不明显。

    在考核方面,公司目前只进行了对各个总监以及子公司总经理的考核,公司总部要求总部各个部门以及子公司要加大绩效考核工作力度,但对如何进行二级考核公司也没有统一规定。因此各个部门以及子公司的考核五花八门,整个公司的绩效管理体系还没有建立起来。公司对绩效管理的认识还不是很深刻,简单的认为绩效考核就是绩效管理,不重视绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效结果反馈面谈等环节工作,这种情况下,绩效管理不可能取得成效。

    公司对各个总监的考核也存在诸多问题,首先是考核指标过分追求量化指标,而且指标过多,没有重点。另外各个总监的考核指标是由各个总监自己提出经考核办协商后确定的,考核指标确定缺少公司高层的参与,各个部门考核指标缺少协同,不能支持公司的发展战略。另外公司对各个总监实行直线上级、下属、同事、考核办公室以及被考核者本人的360度考核,因此各个总监工作畏首畏尾,放不开手脚。公司对各个总监的考核进行月度考核,由于周期较短,而且很多工作不是短期就能衡量的,因此造成了很多短期行为。

三、项目运作

    整个项目分四个阶段进行,包括:

   (一)某某集团公司内外部信息收集及战略、组织流程、人力资源管理现状诊断; 

   (二)主要管理流程、业务流程梳理设计、组织结构设计、母子公司管控设计;

   (三)工作分析与岗位评价;

   (四)绩效考核体系与薪酬方案设计;

   (五)方案辅导实施。

    经过近一个月的管理诊断,我们做出了基于上述内容的诊断报告,报告给予公司中高层管理者很大的震撼,因为虽然所处行业竞争激烈,但近几年公司一直平稳发展,没有意识到会有这么严重的问题。

    在对企业的外部环境和内部条件进行充分调研的基础上,明确提出了集团公司的发展战略,通过对该行业的价值链研究,对某某集团的核心竞争力的培养提出了明确的思路,明确的公司的竞争战略,同时对支撑公司发展战略和竞争战略的各职能战略也做出了明确的部署。

    在主要管理流程、业务流程梳理设计、组织结构设计、母子公司管控设计阶段,梳理优化设计了76个主要管理流程、业务流程;设计了适合企业目前发展阶段的集团公司组织结构,并且对总部各部门以及子公司在人、财、物等管理的责权利上进行了明确的划分;最后明确了集团公司在人、财、物等方面如何对子公司进行管理控制。

    在工作分析和岗位评价阶段,规范了总部各部门以及典型子公司的岗位管理体系,对各个岗位的职责、任职条件等方面做了详细的说明。通过岗位评价,科学合理的确定各岗位的价值,为岗位工资的确定提供了基础依据。

    在绩效考核体系和薪酬体系设计阶段:薪酬设计坚持以下几个基本原则:一是实行以岗位价值为基础的岗位工资制,二是员工的个人收入同部门以及子公司的整体业绩挂钩,三对子公司和总部总监级管理者实行年薪制,对有突出贡献的高管层给予股权激励安排。在绩效考核体系设计阶段,给公司设计了集团公司、总部部门(子公司)、岗位三级考核体系,规范了绩效管理制度,制定了各个部门以及子公司的年度目标责任书以及关键岗位的绩效考核指标。

    方案辅导实施阶段,对总部各总监及子公司主要高管层进行针对绩效实施的培训,从绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈等环节对各个管理者应该掌握的制度、流程、方法、工具进行针对性的培训。

四、项目成果

脚注信息
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