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某国家级设计院管理咨询案例
作者:    发布于:2011-09-14 02:09:00    文字:【】【】【

一、项目背景

    某某工程技术有限公司是在原国家级设计院的基础上改制成立的,改制后的公司是股权多元化、运作市场化的规范的法人实体,公司剥离了原设计院的非主营业务,继承了原设计院的技术优势、资质优势、人才优势,为下一步的发展打下了坚实的基础。

    环境的剧烈变化,市场竞争的加剧,要求某某工程技术有限公司必须思考如何在挑战中抓住机遇,适应市场,加快发展;如何在变化中及时摒弃积习,去糟存精,锻炼队伍,提升公司管理水平;如何在竞争中激励员工奋发向上,在公司的发展中实现自身价值等问题。

    为了使公司转变成一个具有市场应变能力、以市场为导向的企业,并能够在竞争环境中以市场化方式成功地运作,在此背景下,某某工程技术有限公司决定进行战略、组织流程和人力资源管理咨询项目的实施。

二、分析诊断

    项目组入驻现场后,随即展开了二手资料调研、员工访谈、员工座谈、问卷调查、子公司调研等多种形式的分析研究工作,项目组获得了很多大量一手的信息,经过1个月的分析诊断,最终形成了有针对性、具有震撼力的战略管理诊断报告、组织流程管理诊断报告、人力资源管理诊断报告。

    在战略管理诊断报告中,通过对该行业产业价值链的分析,指出了某某公司目前存在的主要问题如下:核心技术优势不明显,没有与竞争对手拉开差距;在项目饱满的情况下,没有对核心技术的深入研发;未来的技术主攻方向不确;公司的经营没有具体措施来强化核心技术和业务;部分过去有优势的业务没有得到巩固;联盟与合作开展不力等问题。

    通过对公司所处的内外部环境和公司资源条件的分析,项目组提出了如下战略指导思想:以钢铁工程设计和钢铁工程总承包为核心主业,成为中国最优秀的钢铁工程公司;5年内不考虑进入无关多元化领域;以工程设计为基础核心业务,紧跟行业技术发展趋势,在35个产品领域形成明显领先的核心技术优势;以工程总承包为业务发展方向,注重发挥内部资源的协同优势,把总承包业务培育成公司收入的支柱;与总承包业务增长相配套,按照子公司体制,培育设备设计、制造、成套、安装调试业务;在现有环境公司的基础上,壮大环境工程的设计与总承包业务;稳定工程监理业务。

    在组织流程管理诊断中,通过对组织的发展历史、管理层次和管理幅度、管理职能、关键价值链、组织运作的分析,对组织和流程的现状做出了诊断,并对将来组织结构可能采取的两种方式矩阵式、事业部式的优缺点进行了详细分析说明。

    在组织机构方面公司主要存在发展和管理两个方面的问题。目前公司尚未真正建立起指明与引导公司进一步发展的资源和组织能力,组织架构缺乏管理与培育公司战略发展的管理部门;同时建立在弱矩阵式项目管理方式之上的组织模式,主要存在项目管理水平与基础工作、项目管理与科室管理之间、设计管理与工程施工管理之间等问题。战略和资产管理尚无组织保证,组织机构不能有效地支持公司战略发展。在权责方面,市场、行业基础数据收集、项目整体管理、施工开车管理、项目成本管理、岗位体系管理、薪酬管理、考核管理、技术管理等职责(职能)弱化或缺乏;在权限方面:高层权限下移、管理幅度较宽、科室管理权限过大、项目经理权限过小等。

    在流程方面,存在问题的核心流程初步估计有:客户管理流程、计划与预算、过程管理控制、成本管理、工日预算与核算、工期/进度、工日分配和现场管理等;管理流程;薪酬管理流程、绩效管理流程等。

    在管理与运作方面,主要存在职能不清、项目管理弱化内部、外部和自我不公、决策与控制不平衡、执行力弱等问题。具体表现在制度不系统;无岗位说明书、尚无完整的管理制度;项目管理水平与基础工作、工程设计与工程施工管理、项目管理与科室管理之间的存在矛盾冲突等问题;工日预算不准确、二次分配不统一、薪酬不透明、考核不准确、分配不公正等;高层管理下移,管理跨度较大,权力集中;制度落实和整体执行力度较差,组织较软弱。

    在人力资源管理诊断报告中,从人力资源基本状况、公司战略发展对人力资源的要求、企业价值链、企业岗位管理体系、企业绩效管理体系、企业薪酬管理体系等等方面进行了详细分析,指出,目前企业还没有建立适应企业发展需要的、规范的岗位管理体系、绩效管理体系和薪酬管理体系。公司目前的岗位名称还是处长、科长之类的,带有浓厚的事业单位特点;公司的薪酬体系很简单,基本是工资加奖金,工资走的是事业单位工资体系,不同性质、不同级别的员工拉不开差距,奖金分配是大锅饭,同级别员工多少基本一样,只是根据领导职位的高低有些差别。因此干好干坏一个样、多干少干一个样的薪酬分配体系存在着事实上的严重不公平,院领导也意识到这个问题的严重性,但由于没有考核等配套措施跟上,因此希望借助这次管理咨询来设计公平合理的薪酬体系、考核体系。因此设计合理的岗位管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系是非常及时必要的。

三、项目运作

    经过项目组研究讨论,整个项目分四个阶段进行,包括(一)内外部信息收集;(二)管理诊断;(三)发展战略规划编制、组织结构改进设计、人力资源管理体系设计和相关制度;(四)方案辅导实施。

    第一阶段是要收集对某某工程技术有限公司的经营运作产生影响的各种内外部信息,项目组通过公司现有基础资料搜集整理分析、各利益相关者访谈(含内部管理人员和员工、股东、行业主管部门等)、业内专家访谈、调查问卷、检索数据库和案例库、互联网、系统内的期刊杂志等途径达到目的。

    第二阶段是项目组在数据收集分析的基础上,对照公司所面临的任务和战略目标,对某某工程技术有限公司现有的发展战略、组织结构、业务流程、人力资源管理等各方面进行深入的诊断,以明确公司在发展过程当中所面临的主要矛盾,明确公司的优势与劣势,提出改进的方向。

    第三阶段是以诊断研究结果及双方充分沟通为基础,进行项目总体方案设计,重点是公司发展战略规划的编制、组织结构改进设计、人力资源管理体系设计和相关制度的设计。

    第四阶段是对总体方案的实施辅导,我们向某某工程技术有限公司各有关人员宣传贯彻战略规划方案、组织机构改革方案、薪酬绩效方案,讲解与此相适应的一系列变化以及如何做好相应的工作。

脚注信息
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