大家好，今天继续给大家聊聊，清华经管学院张勉老师《重新认识人力资源》这本书，今天聊的主题是，“如何用好OKR！”。内容来自这本书的第16章“目标管理”和第18章“绩效考核”部分精彩章结。之所以主题是用好OKR而不是做好OKR，是因为本书不仅仅说明了如何去做OKR，更多的篇幅在讲OKR的底层逻辑、理论依据、典型特征、如何与其他工具结合等等。

什么是OKR

目标和关键结果法（OKR）大概是从2010年开始得到关注的，2015年后国内的一些企业，例如华为、小米、字节跳动、理想汽车等企业的一些工作岗位(尤其是偏技术研发岗)中得到了应用。需要特别强调的是，OKR和KPI都是目标管理的具体工具和方法，它们之间不存在孰优孰劣，也就是OKR并不比KPI更先进、更高级，他们只是适用不同的场景而已。

OKR是目标管理原理的一种实践应用。Intel的格鲁夫对管理学大师彼得··德鲁克的目标管理思想掌握的很透彻，他是最早提出并在公司中推广OKR的经理人。德鲁克对目标管理的基本思想是：如果上下级之间能协商并制定目标，那么下级对通过谈判确定下来的目标有承诺感。这样，上级就可以放松命令式的监管，让下级去主动实现目标。德鲁克心中的目标管理是一种自我驱动型的管理方式。但是在实践中，很多公司并没有贯彻德鲁克目标管理的核心理念，变成了一级压一级，一级考核一级，目标完成情况和经济收入紧密联系的方式。

重新认识人力资源

绩效管理在理论基础上可以分为两类，一类是以控制为主的方法，一类是以承诺或赋能为主的方法。以控制为主的方法把考核作为一种控制和保证执行力的手段，用考核来约束人、用经济刺激来激励人。控制的方法是先在公司整体层面制定目标，然后根据组织结构把目标层层分解下去，下级主要执行上级分解下来的目标。以承诺为主，尤其是以赋能为主的方法鼓励被管理者参与到管理过程当中来，除了经济手段，这种方法也看重工作中内在动机对员工的激励。以承诺为主的方法在分解目标时，注重下级和上级之间的沟通协调，注重发挥下属的主动性和创造性。

OKR主要特点

《重新认识人力资源》一书提到，OKR是以赋能为主的目标管理应用，重在塑造和发挥人的积极主动性，这是OKR最本质的特点，只要体现了这个特点的做法，都可以叫做OKR。并不存在标准的模板，但典型的OKR一般具有或部分具有以下五大特征。

第一，强调目标聚焦。一般来说，任何层面的目标都不会超过3个。有些公司在实践过程中，把这个数字放松到了5个。其实目标越聚焦，成就往往越大。如果一个企业上下围绕一个目标来开展工作，往往能取得好的效果。目标数量多了，在分解成指标或关键成果的过程中，就会产生很多指标或关键成果，反而削弱了对核心目标的关注。

第二，鼓励公开透明。公开透明能带来有效的监督，但更重要的，有利于目标之间的协调和对齐。

第三，上下级之间要有双向沟通的过程，而不是只有上级对下级单向的工作布置。

第四，目标和考核不强绑定，鼓励下级制定挑战性的目标。

第五，有定期跟踪目标进展的机制。

考核示例

需要注意的是，OKR更像是目标沟通工具，不是考核工具。因为OKR存在的主要目的，并不是短期考核某个团队或员工，而是提醒每个人，当前的目标是什么，做到了什么程度，让每个人在干工作的时候不跑偏、不失焦。OKR要打分，但是OKR的分数是用来衡量目标进展的，不是职位晋升的依据，也不和薪酬激励直接挂钩。

《重新认识人力资源》一书提到，很多企业是按照季度做OKR的核对和复盘的，季度OKR的打分是年度绩效考核的参考，但和年度绩效考核并没有直接关联。采用OKR的公司，大部分仍然有考核，只不过考核的方式有所变化。

以字节跳动的考核为例，其主要的流程如下：首先员工做自评，自评完以后，员工邀请有合作关系的同事来对自己进行评价，越多越好，一般来讲会邀请七八名同事来进行评价，评价完以后，上级会根据自评的结果和同事评价的结果对员工进行打分，上级打完分以后，HR要看，HR看完以后，上级的上级要看，并做必要的调整。和传统的考核相比，上级对下级打分的依据是对团队的贡献大小，所以上级在这个过程中的权力还是比较大的。

字节跳动公司会有一些平衡上级权力的机制，例如员工考核的结果，需要在业务经理和HR都在场时，由业务经理向下级进行反馈。所以如果上级对下级打的分数和下级的期望比较大，HR会作为一种协调机制存在，即需要在三方之间达成一致的意见。也有制约员工过高评价自己的机制，对于员工来讲，如果夸大自己的自评结果，出现了和同事出入较大的情况，比如差两级的话，同样也是需要注意的，HR会介入，考察原因。

《重新认识人力资源》一书中还提到了一家法国公司曾经用过的业绩评估表，是霍普的案例，这个事业部的业绩评估表，包括6个指标，分别是同上一年相比的增长率、同竞争对手相比的增长率、同上一年相比的利润率、同竞争对手相比的利润率、同上一年相比的负债、同上一年相比的质量改进等。。

大家可能发现了，这个表的特点是其中的指标都是相对的结果，即相比上一年度或者竞争对手的表现。到了年底，考核评估小组在进行考核时，会按照百分制给每项KPI打分，得到每项KPI的分值，然后将各项分值相加，从而得到最后的得分。

刚才曾提到过的杰里米··霍普是个管理咨询顾问，他认为经济奖励的发放应该考虑两个方面：第一，和相对结果而不是绝对结果挂钩；第二，鼓励在团队层面上发放经济奖励。杰里米··霍普的核心观点是对结果的评估最好事后进行，并不需要在在绩效协议或者合同中事先规定好。这种观点其实和OKR对于奖励应该如何发放的常见做法是一致的。

如果没有可以用来做相对比较的量化的结果怎么办？书中还列举了一个职能部门的例子，

这些指标虽然看起来似乎不够客观，需要依赖管理层的判断，但霍普指出，如果打分是基于公开、透明的原则，那么这种打分是经得起推敲的。

笔者在《向管理要绩效》一书曾提到，好的考核指标并不在于是定量还是定性，只要能将绩效目标描述清晰，评价标准制定明确，那一样能保证评价的效果，实际上，这样还有利于进行管理过程控制，能强化领导的管理责任。“管理五要”对于真正提高企业的管理水平，促进公司发展战略落地非常重要。

绩效管理典型特征测评工具

前文提到OKR是以赋能为主的目标管理应用，重在塑造和发挥人的积极主动性。那么怎么判断一个企业的绩效管理是否体现赋能思想呢，《重新认识人力资源》一书介绍了一个绩效管理典型特征测评工具。这些测量项目的得分越高，绩效管理越符合赋能导向的特征。

测评包括6个指标，每个指标3个典型特征，符合得1分，不符合得0分，实际上，就数着符合的项目数量就行了。这六类指标分别是目标制定、意义探寻、跟踪调整、过程反馈、复盘总结、结果应用。

这些测量项目的得分越高，绩效管理越符合赋能导向的特征。其中一些特征和采用KPI的公司特征并不冲突。例如在一些采用KPI的公司中，特征3、4、5也基本相符甚至高度相符。根据作者的经验，差别主要在1、2、6上，采用KPI的公司在这三个特征上的得分一般不太高。