说到管理，大家都不陌生，但怎么做才是有效的管理，如何做好管理促进公司发展，大家都有很多困惑，比如：

为什么越加强管理公司效益越差？

为什么公司发展突破不了瓶颈？

如何有效激励骨干员工？

如何促进组织和员工共同发展？

如何做好薪酬管理，促进公司发展战略落地？

如何做好绩效管理，促进组织业绩真正提升？

如何设计薪酬体系、绩效体系、职级体系，支撑公司发展战略？

目标分解落地的关键是什么？

传统关键业绩考核为什么会受到质疑？

为什么上级领导经常感觉下属工作达不到自己的期望？

等等

管理五要

正是对这些问题的系统思考以及多年的管理实践，笔者提出“管理五要”的观点，“管理一定要着眼于战略落地，要强化领导责任，要强调过程控制，要促进团队协作，要务实有效”，这是贯穿《向管理要绩效》一书的核心思想。管理中做到这五点，会解决上述很多问题和困惑。

然而，做到这五点并不容易，需要从管理理念、管理工具、管理方法等方面做深刻改变。本书概括了五个方面的精髓，用一句话概括——管理就是盯着目标找办法。这句话强调了解决方案是目标达成的关键，也强调了这是个过程，要所有人的参与。更重要的是，表明了目标是干出来的，而不是设计出来的，目标可能会偏离，但更多情况应该是对方式方法进行纠偏，从而保证目标的实现。

“盯着目标找办法”的“办法”包括两个层面，一个层面是管理制度体系建设问题，为了达到组织的发展战略目标，设计合适的管理制度体系，设计最佳实践路径；另外一个层面是管理制度具体实施问题，用最好的方法去完成特定的任务目标，这涉及有关管理事项决策及操作实施。

当今时代，如何应对不确定性是管理面临的最大挑战，注重员工能力成长以及管理过程控制要有更有效的方法手段是解决问题的关键。从理念上要转变用结果说话的管理方式，注重结果的同时要关注过程；在管理方式方法上要做出诸多改变，要将以奖金为主的分配方式改变为以绩效工资为主的分配方式，改变公司仅以结果决定资源分配（人员编制、薪酬待遇、市场费用等）的管理方式；建立系统有效的职位晋升体系、薪酬晋级体系以及绩效考核体系等等。

《向管理要绩效》一书核心内容

本书站在企业发展角度，以员工激励和绩效提升为两条主线，更多地从实践的视角，阐述如何做好企业管理保证公司发展战略落地。在工业生产时代，企业发展面临比较稳定的外部环境，解决好岗位工作分析、岗位目标管理、岗位薪酬激励、岗位绩效考核四个方面问题很关键。然而在知识经济时代，如何应对不确定性是当今企业管理面临的最大难题，管理必须由以岗位为基础转变为以能力为基础，能力分析、方向选择、任务管理、利益分配等环节变得越来越重要，成为管理的关键。在知识经济时代，组织需要具有面向未来的能力，提前布局，用增长去面对变化，勇于面对不确定性，把外部环境不确定性变成组织发展的机会。

正如清华大学教授张勉老师在本书推荐序中写道：“管理活动的基本原理不复杂，但难在实践，贵在实践。要说管理的基本原理，可以概括为十六个字：目标明确、权责清晰、激励有力、控制到位。但是，这些原理一旦运用到管理实践中，需要根据领导特点、员工素质、环境特征、企业发展期、技术特点等多方面的因素，探索出一套适合自身的实践做法。”本书《向管理要绩效》力图从理念、工具、方法三个层面给读者以帮助。

《向管理要绩效》一书分为三个部分。

第一部分内容主要是理念部分。第一部分内容主要是理念部分，着重讲解了管理要关注目标和效率、传统经济企业发展的关键、知识经济条件下企业发展的关键、企业发展需要加强管理的几个方面、企业发展需要平衡好几个方面的问题等等。在这些内容中，很多地方对管理要着眼于战略落地，要强化领导责任，要强调过程控制都有详细阐述。

第二部分内容主要是工具层面。薪酬激励是企业发展的原动力，绩效管理是企业发展的推动力。做好薪酬管理，促进企业战略落地，做好绩效管理，促进组织业绩提升。薪酬激励与绩效管理是促进公司战略落地的最有效工具，盯着目标找办法是公司发展战略落地的关键，也是管理的核心。

第三部分内容主要是方法层面。分别是如何设计薪酬体系，实现有效激励；如何建立绩效体系，实现公平公正；如何建立职级体系，引导职业发展。水木知行3PM薪酬体系与TP绩效管理体系，强调岗位责任、个人能力，注重结果关注过程，务实有效；团队业绩与个人业绩并重，促进团队协作，能促进公司战略落地。

《向管理要绩效》一书特点

《向管理要绩效》一书有以下几个特点：

一是理论与实践的结合。本书介绍了很多适合东方人性格特征以及中国企业管理风格的模型、工具、方法、示例。

二是对知识经济时代的管理有更多地思考。工业经济时代强调的计划、组织、领导、控制等本书介绍较少，知识经济时代强调的目标、激励、绩效、创新等都有较多阐述。

三是本书介绍了较多的有关薪酬管理、绩效管理方面简单、适用的工具、方法。如果希望深入学习薪酬设计、绩效考核有关工具方法，建议读者阅读我的另一部著作《薪酬设计与绩效考核全案》一书。

接下里我给大家分享本书的核心内容，企业发展的关键—提高人效，包括三方面内容，传统经济企业发展的关键、知识经济企业管理面临的挑战及应对、知识经济企业发展的关键。

好，先讲第一部分。

传统经济企业发展的关键

三人五人问题的本质原因是，老板对这个事情的衡量与员工对这个事情的衡量出现较大的差异。到底是在哪些方面的衡量出现差异呢？

老板和员工在“谁能干好”“该干多少”“该给多少钱”“干得怎么样”这四个方面出现较大的差异，才导致这样的后果。如果把任务指派给没有能力完成任务的员工，那后果可想而知，任务一定完不成；如果对工作任务目标不能达成共识，或者没有任务目标，工作就会没有方向；如果对员工的收入待遇不能达成共识，或者没有提前约定，员工不可能受到激励，员工积极性就会受到影响；如果对员工业绩的评价不能达成共识，或者没有考核评价，前者会引起员工不满，后者会误导员工自认为干得不错。在这样的情况下，员工的业绩不可能超过老板的期望，老板期望三人干五人活，但实际情况却可能是五人只干出三人业绩。

如何解决这个问题呢？图 2-1 给出了传统经济条件下解决这个问题的理论模型。“谁能干好”“该干多少”“该给多少钱”“干得怎么样”就是企业管理中的“工作分析”“目标管理”“激励机制”“绩效考核”。这四个方面都是非常重要的衡量，做好了这四个方面，企业管理就能解决好专业分工与效率均衡问题，企业就能超越行业发展，企业能挺过行业周期至暗时刻，做好准备迎接新发展周期的到来。

“工作分析”是企业管理工作的起点。无论是对人的管理，还是对事的管理，首先合适的人应该放在合适的岗位上。在这个问题上，人岗匹配比较关键，具体地说，岗位的任职资格要求与个人的能力状况应该相匹配。如果个人能力低于岗位的要求，那么不可能完成岗位工作任务目标，这个时候对员工进行岗位技能培训非常重要。如果个人能力大大高于岗位任职资格要求，那样也存在着巨大的浪费，降低员工的成就感，同时也因为工作没有挑战性，制约个人的职业发展，员工会产生较大的不满。人岗匹配出现问题会影响企业的发展，定期对企业中高层管理岗位以及核心业务岗位进行人才盘点成为很多企业的日常管理工作。

“目标管理”非常重要。没有目标就谈不上管理。如何科学合理地确定绩效目标非常重要，确定员工任务目标时应充分考虑内部条件因素，适当考虑外部环境因素。对于卓越的组织，确定目标往往跟外部对比，跟标杆对比，目标管理的核心是要做得比别人好。需要指出的是，对于任务目标来讲，可以是定量指标，也可以是定性指标。无论定量指标，还是定性指标，能将绩效目标描述清楚最重要；如果外部环境变化太快，用定性的描述比用定量的数字更有效。另外需要强调的是，在明确目标的同时，一定要明确相应的责任和权利；只有这样，目标才能真正发挥引领作用。

“激励机制”最关键。没有激励，员工的积极性就会受到影响，员工的潜能就不能挖掘出来，企业的业绩自然不可能达到卓越。在激励机制建设过程中，激励有效性最关键，激励内容和激励方式要满足员工的真正需求。激励机制设计要考虑时空因素，激励面一定要广，我们激励的不仅仅是得到奖励或受到惩罚的个体员工，更应该是按照组织期望要求去做的整体员工；激励周期要长，提前定好规则，让员工在整个周期都按组织期望的方向努力去做。

“绩效考核”是基础。如果没有有效的绩效考核，激励机制就不会发挥作用。很多企业激励机制无效的根本原因就在于没有绩效考核的有效支持。绩效考核应能做到准确识别和有效区分，准确评价业务团队绩效并将之运用到团队成员的激励中非常关键；有效评价个人的绩效水平并与其绩效工资挂钩，实现个人收入与团队、个人业绩紧密联系，才能激发员工积极性主动性，促进公司业绩提升。

管理提示：

在传统经济，“产供销”是其主要价值创造过程，由于外部协作成本较高，所有环节基本上由企业自主独立完成，这个时候公司短板制约着公司的发展，所以补短板是管理亟待解决的主要问题，企业边界往往也比较大。在对人的管理上，实行的是以岗位为基础的管理，岗位工作分析、岗位工作目标、岗位薪酬、岗位考核是管理的几个关键环节。在管理思路和方法、工作重心上都是在满足质量前提下，尽量提高产量，也就是说通过量的增加来获得更大效益。

刚才分享了第一部分内容，接着分享第二部分内容。

知识经济企业管理面临的挑战及应对

当今时代的显著特点就是世界经济一体化和以计算机为代表的信息技术的快速发展，给生产生活带来了深刻的影响。对于当今的时代，站在不同角度可以称之为知识经济时代、信息化时代、人工智能时代、VUCA时代[1]等。无论怎么称呼，新时代具有几个显著特点：一是信息技术带来了深刻影响；二是知识对经济的贡献越来越大；三是企业经营面临的环境不确定性更大，企业对劳动者的能力提出了更高的要求。

当今时代外部环境更加不可预测，公司经营面临着更大的挑战；公司内部条件受到更多因素的制约，公司发展将变得更加不确定。应对当今时代的挑战只能在提高员工能力和员工积极性两个方面做文章，只有这样，当外部环境变化超出预期时，企业才能够去应对。首先，应该强化人员的培养和能力成长，员工能力强是战胜一切困难的法宝；其次，员工的价值必须得到承认和认可，强化员工的激励机制建设；再次，组织发展为了应对不确定性，要求管理方式方法做出转变，由传统的只看结果说话改变为注重结果同时关注过程控制，只有这样才能应对当今时代的挑战。

在知识经济时代，知识传承很重要，组织更需要具备拥抱未来的能力。优秀的企业总是能够面向未来，提前布局，寻找变化以及未来的机会，用增长去面对变化，勇于面对不确定性，因此如何应对不确定性变得越来越重要。组织的核心竞争力来源在于成长，智力资本对于企业长期发展非常关键，能够自我改变是其持续领先的根本动因。

对于企业来讲，如何应对不确定性，当今的理论界有很多误导，比如“攀岩模式”徒增焦虑，对解决问题没有任何指导意义；还有的强调盲目赶风口，什么事情都想抓一把，能抓住的最终是少数，大多数成了落寞英雄；还有的提倡见风使舵，随时调整方向，认为用变化应对变化是唯一选择，最终迷失了方向，成功全靠运气。

管理提示：

应对不确定性的真正法宝，纵向是拉长，横向是共享。只有这样，组织才能真正适应外部环境的变化，将不确定性变成发展的机会。就是看得长远，笃定目标，坚定打造公司及员工核心能力；不投机，多合作，发挥公司长处，合作共赢，共同抵御风险。无论是横向还是纵向，目的都是通过组织学习成长打造公司强大的智力资本。

面对不断变化的外部环境，公司需要更快速地响应，及时调整资源匹配，及时纠偏，及时调整进度目标以及调整实施举措，但公司最终发展方向不能频繁变化，变化的只是实现目标的途径而已。在不确定性的外部环境下，公司既定的发展方向也可能会发生变化和调整，那样需要决策领导具有敏锐的商业嗅觉和果断的做事勇气。

管理提示：

知识经济时代，企业竞争的逻辑发生了改变，由以前的补短板变成了做强长处。人力资源管理也正在发生转变，由传统经济的以“岗位”为基础，向知识经济的以“能力”为基础进行转变，因此构建适应招聘选拔、培训晋升、薪酬激励、绩效考核等组织发展需要的，简单、适用的能力素质模型非常重要。为了应对这种变化，水木知行构建了用于岗位任用、职位晋升及培训发展、能力付酬及薪酬水平、能力评定及绩效考核的能力素质模型，依次用在员工招聘、组织盘点、培训晋升、薪酬激励、绩效考核等方面，有兴趣的读者可以进一步阅读《薪酬设计与绩效考核全案》。

刚分享了知识经济企业管理面临的挑战及应对，结下了我们分享第三分部分内容，知识经济企业发展的关键。

知识经济企业发展的关键

解决知识经济的“三人五人问题”，需要老板与员工在“谁能干”“该干啥”“给多少资源”“利益怎么分”四个方面达成共识。一个人能力不行，一件事情做不好，其他类似事情再次给予机会也很难做好，因此员工具备一定的“能力”是基础；外部环境变化加快，很多事情对公司而言一方面是挑战，另一方面也意味着机会，及时识别和把握机会非常关键；公司决定做一个事情或项目后，可能会成功，也存在不成功的可能性，卓越企业与平庸企业差别在于卓越的企业知道资源控制和及时止损非常重要；当事情或项目小有成就，初步成功后，如果利益分配出现问题，创始团队容易出现稳定问题，影响企业进一步发展，因此应该事先设计好均衡的利益分配机制。

“谁能干”“该干啥”“给多少资源”“利益怎么分”这四个方面，就是企业管理的“能力分析”“方向选择”“任务管理”“利益分配”，参见图2-2知识经济生产组织发展模型。

“能力分析”将变得越来越重要。知识经济对人的管理，是以能力为基础的管理。能力识别是能力分析的基础，是高度科学与艺术的管理活动。招募到在公司发展业务领域具备核心能力、具有个人发展抱负，同时具备一定管理能力的人才，也就是说找到“对”的人是首要任务。一般情况下采取能力工资非常关键，否则就会招募不到业务领域内能力强且适合企业发展的人。这也提醒我们，除了专业技能外，各级管理者的管理能力培养和提高非常重要，需要加强中层管理者团队合作、计划执行、思维决策、组织协调、创新担当等管理能力的培训，需要加强高层领导应变创新、成就动机、战略决策、领导力等管理能力的培训。

“方向选择”非常考验管理者的智慧。机会总留给有准备的人；当所谓的风口来临的时候，那些拥有内外部各种资源，尤其是人力资本储备充足的团队，才会最终抓住机会取得成功。风口未到之时，做好内外部各种资源的贮备，苦练内功。当机会来临时果断出手，把握住机会，利用核心优势，整合各方资源，为用户提供良好的产品或服务。在知识经济中，人才对企业越来越重要。对公司现有人员进行盘点，掌握现有人员能力、业绩以及潜力等综合情况，对公司发展方向选择至关重要。公司除了有必要对现有人才进行盘点外，还应对组织进行盘点，分析组织结构对业务的支撑、组织结构合理性、组织能力差距等方面，正确认识组织现状，重视组织学习及发展，企业才能赢得未来。

“任务管理”是落实过程控制的主要手段。知识经济时代，人是最重要的成功要素，运营管理在产品或服务的提供过程中变得越来越重要，挖掘客户需求、打磨产品和服务、宣传吸引目标客户、及时协调各种资源、保证及时有效交付、创造客户价值是非常重要的。在这些方面都要注重结果的同时加强过程控制。知识经济时代任何事情都不是必然成功的，甚至有些事情即使做成也会变得没有意义。因此对任务进程进行实质有效控制非常重要，一般是通过里程碑事件来进行方向控制和资源控制。一方面重新判断阶段目标达成是否有利于最终目标的实现，另一方面必须判断里程碑事件达成消耗的资源是否在可控范围内。如果出现目标不一致，要及时纠偏，使项目进程回到正确方向上。如果出现资源消耗过大情况，就要重新评估项目的可行性，公司需要做出是否追加资源或者终止项目的决定。这需要最高决策者具有远见卓识和敏锐的商业嗅觉。任务管理的核心是自己跟自己比，在现有条件下做到最好、最出色。

“利益分配”是公司长远发展的关键。首先，将来外部合作关系越来越多，知识经济雇佣关系也将发生变化，灵活用工、自雇人士将越来越常见，因此处理好外部合作者利益分配关系非常重要。其次，公司应追求内部核心骨干人员的长期稳定。只有解决好“公平问题”和“激励问题”，才能解决员工的稳定问题。对于新入职员工，保证个人良好职业发展和实行能力工资是必要的；对于核心骨干员工，解决好价值创造、价值贡献、价值分配是非常关键的，某些情况需要考虑股权期权激励制度安排；对于部分骨干员工，尝试实行合伙制度安排是必要的，但前提是明确责权利关系并得到双方认可。

管理提示：

在知识经济时代，外部协作获取成本大幅降低，这对企业生产组织方式带来了深刻的影响。那些做强长处，打造核心竞争优势，其他环节用外部协作来解决的生产组织方式获得了竞争优势。在管理思路、管理方法上也发生了深刻的变化，那种追求卓越，把事情做到极致，将一个方面做好，会带来很大的竞争优势，也会带来很大的集聚效应，成为所谓的赢家通吃。

纵观中国企业近20年的发展历程，及时适应了这种转变的企业集团都获得了巨大成功，形成了所谓的生态链，比如华为生态链、小米生态链、京东方生态链等；反之，没看到这种趋势、不能以开放的心态适应这种变化的企业集团都逐渐没落了。