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第十章  如何设计绩效考核体系

六、 绩效考核体系设计中的几个关键问题

（一）到底该由谁来负责考核 —360度考核与自上而下考核

设计绩效考核体系，绩效考评人的确定是非常重要的，如果考评人选择不恰当，将会导致“人情分”，使绩效考核走过场，考核结果失真。
360度考核与自上而下考核是站在由谁负责进行考核的角度，对绩效考核方法所做的区分。在企业实际运作中， 360度考核法和自上而下考核法是惯常采用的方法，通常针对考核内容的不同，采取不同的方法或者两种方法相结合。
 
专家提示
关键业绩考核一般采用自上而下考核法，而满意度测评、能力素质考核一般可以采用 360度考核法。
 
专家提示
在实际操作中，根据企业实际情况，可以采取直接上级和跨级上级共同评价的方法，共同商定被考核者分数；也可以由直接上级和跨级上级分别评价打分，然后加权确定最终分数。

1. 360度考核
360度考核法是被考核者的上级、平级、下级和服务的客户以及被考核者自己对被考核者进行评价，通过综合分析各方面意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高绩效的目的。
这种考核方法操作复杂，成本比较高，尤其是当考核者不对被考核者业绩负责时，会出现不看重业绩而看重个人关系的倾向。
2.自上而下考核
自上而下考核法操作程序一般是由被考核者自评，然后由被考核者的直接上级作出评价。这种考评方法操作简单，效率高。直接上级应对下属工作业绩负责，因此考核者一般能比较公正、客观地评价被考核者的表现。当被考核者自评和上级评价差别较大时，考核者应积极与被考核者进行沟通，应在存在认识差异的地方取得一致意见。上级帮助下属分析存在的问题，有利于下属绩效水平的提高。
自上而下考核法对于员工个人也要进行自我评价，或者称为“自我陈述”更恰当。一般情况下，被考核者自己不会打分，只是对自己的工作绩效水平做简要描述，被考核者上级可以据此发现评价不一致的地方，有利于绩效考核的公平公正性。
3.如何确定绩效考评者
考评者选择要根据“责任、了解、相关”的原则。
（1）“责任”原则
就是考核者对被考核者的业绩担负一定的责任，比如部门经理对部门员工工作不力应承担责任，因此部门经理对部门员工进行考核是必要的。
（2）“了解”原则
就是考核者对被考核者的工作是了解的，如果不了解，必然会成为“走过场”、流于形式，比如销售人员对产品售后服务是了解的，因此由销售部门提供售后部门产品售后服务方面的考核信息是必要的。
（3）“相关”原则
就是被考核者工作业绩与考核者是相关的，或互相影响的，比如产品设计质量会影响产品试制工作进度，因此由产品试制人员增加对设计人员产品设计质量方面的考核是必要的。
4.慎重选用 360度考核法及自上而下考核法
如果进行考核的主要目的是对过去业绩的评定，并强调考核结果与工资奖金直接挂钩，那么在考核中就不宜使用 360度考核法，最好是偏重直接上级的评价，因为直接上级是对下属的业绩负责的。采用自上而下考核法，在具体运作中，直接上级要充分听取本人和其他人的意见。
如果进行考核的主要目的是为了职业发展和业绩提高，就可以多听取周围人的意见，并强调彼此的沟通，这时可以采用 360度考核法。应用 360度考核法成功与否，与公司的组织模式、管理基础和企业文化有很大关系。
 
专家提示
在一个人际关系紧张、高度集权的企业里，实施 360度考核的风险是很大的；而在以团队方式进行管理的企业中，实施 360度考核则是比较合适的。对于能力素质、满意度等方面的考核内容，采用 360度考核也是比较合适的。对于关键业绩考核而言，如果公司管理比较规范，那么关键业绩考核是谈不上360度考核一说的。在整个考核中，结果如何应用一般在制度层面，考核指标选择和确定是根据公司发展战略确定，绩效目标是根据公司及团队绩效目标分解确定，评价标准一般是由主管和员工达成共识确定，因此最终决定考核分数的就是绩效数据信息了。因为所有利益相关者都有提供绩效考核数据信息的权利，根据这些信息，绩效考核分数自然已经确定了，因此理论上是由直线上级负责进行评价，实际上是综合各方因素对被考核做出了评价。

（二）如何划分绩效考核等级

绩效考核结果包括绩效考核分数、绩效考核等级、绩效考核系数等不同范畴。绩效考核等级是将绩效考核分数转化为绩效考核系数的纽带和桥梁，合理划分绩效考核等级对绩效考核的有效性是非常关键的。划分等级主要包括两个方面的内容：一是划分等级的数目是多少；二是如何划分。
1.该划分为多少等级
设计绩效考核体系，绩效考核等级划分为多少是很关键的。很多企业在这方面没有过多研究，导致等级划分不合理，这会影响绩效考核的效度，进而影响绩效管理的实施效果。
绩效考核等级可以划分为优秀、良好、合格、待改进和不合格五个等级，优、良、可、差四个等级，好、中、差三个等级，合格、不合格两个等级。根据不同的企业文化及激励方式，采取不同的划分方法。

• .. 划分等级多，对绩效考核效度要求高，可以实现比较强的激励。
• .. 划分等级少，对绩效考核效度要求较低，可以减少一些矛盾，但激励作用也会相应弱化。

2.如何确定绩效考核等级
无论是年度绩效考核还是季度绩效考核，如何确定绩效考核等级都是令管理者最头疼的一个问题。
绩效考核等级意味着绩效工资及奖金的差别以及能否得到工资晋级、岗位晋升。划分绩效考核等级主要有以下三种方式。
（1）根据分数直接确定等级
这是很多企业开始尝试绩效管理时所普遍采用的方式。比如，规定“绩效考核分数大于等于 90分为‘优秀’，低于 90分高于 80分为‘良好’，低于 80分高于 70分为‘合格’，低于 70分高于 60分为‘待改进’，低于 60分为‘不合格’”。
 
专家提示
这种划分方式对绩效考核的要求较高，只有大家都公平、公正、严格地对待绩效考核工作，评价标准合理、有效，绩效考核分数分值分布基本合理，才能将绩效考核合理区分等级，否则大家都是“优秀”，最终使得绩效考核流于形式。
（2）强制排序法
强制排序法是将一定范围内的员工根据绩效考核分数从高到低排序，根据排序结果以及各等级员工规定比例划分为各个等级。
强制排序法的使用需要具备一定条件，否则会带来严重的不公平。尤其是对“待改进”和“不合格”等级做强制规定比例，会对绩效考核的实施带来严重影响，这需要部门负责人具备比较强的执行力。在实际应用中，强制排序的思想可以在绩效考核等级划分过程中灵活应用。
例如，某女装企业对各部门绩效考核结果的制度安排如下。公司对各部门、各分公司及各直营店员工的季度绩效考核结果实行强制排序。将绩效考核结果从高到低排序，排在前 20%并且分数高于 90分者绩效考核结果为“优秀”，前20%～ 40%并且分数高于 80分者绩效考核结果为“良好”，考核分数高于 60分低于 70分者为“基本合格”，考核分数小于60分者为“不合格”，其他为“合格”。
以下是某供电公司对县（区）局绩效考核结果的制度安排。
总分前两名的县（区）考核结果为“优秀”，其余为“合格”；考核结果为“优秀”县（区），月度考核员工“优秀”比例不能超过 40%；考核结果第三、第四名的县（区），月度考核员工“优秀”比例不能超过 30%，“基本称职”员工比例不低于 5%；考核结果为最后一名的县（区），月度考核员工“优秀”比例不能超过 20%，“基本称职”员工比例不低于 10%。
（3）综合法
综合法就是综合以上两种方法的优点，一方面通过分数范围对考核等级作出强制规定，另一方面通过强制排序来确定各等级人员比例。
以下是某银行对支行员工绩效考核结果的制度安排。
考核分数 85分以上员工才能达到“优秀”等级，高于 60分低于 75分为“待改进”，低于 60分为“不合格”；同时，支行考核为“优秀”，员工“优秀”比例不超过 30%；支行考核为“合格”，员工“优秀”比例不超过 15%；支行考核“待改进”，员工“优秀”比例为 0，考核为“待改进”员工比例不低于 20%；支行考核“不合格”，员工“优秀”比例为 0，考核为“待改进”员工比例不低于 30%。

（三）慎用“末位淘汰”法

“末位淘汰”法是应用绩效考核结果的一种方法，将员工考核成绩进行排序，将排在最后面一定比例的员工确定为绩效最差员工，对其进行解除岗位聘任甚至解除聘用关系的处理。
有些企业，比如保险公司对业务员绩效考核采取“末位淘汰”法取得了不错效果，但企业绩效考核采用“末位淘汰”法时一定要慎重，不能照搬。
 
专家提示
“末位淘汰”法的使用需要具备的前提条件：第一，企业具备非常强的业绩导向企业文化，大家都认可“能者上、庸者下”的企业文化氛围。第二，企业绩效管理能得到切实推进，绩效考核结果能得到员工的信服、认可，绩效考核结果有效度。第三，企业业务特点适宜较高的人员流动率，公司骨干人员储备充足。
在使用“末位淘汰”法时，要注意的问题如下。
（1）要正确认识“末位淘汰”法具有积极作用和消极作用的两面性
“末位淘汰”法的积极作用在于：能够使企业从上至下聚焦于企业对各部门及员工所设定的工作目标，保证目标的实现；同时也创造了一种内部竞争环境，以绩效为导向，保证了全员效率，杜绝“大锅饭”“混日子”的低效率情况。
但“末位淘汰”法也存在其负面影响，如：员工有不安全感，从而导致焦虑，员工关系紧张，对企业不忠诚，追求短期效益而忽视长期效益，关注局部而忽视全局。
（2）要正确掌握与“末位淘汰”法有关的工具、方法
“末位淘汰”的有关工具、方法包括“等级划分方法”和“淘汰方式”两个方面。等级划分方法主要包括“以分数划分”“强制排序”和“综合法”三种，不同的方法各有优缺点及适用条件，应慎重采用。对于淘汰方式，应该有正确的认识。员工合同的解聘会涉及法律问题，更应慎重.
 
专家提示
绩效考核是由 “人 ”对 “人和事 ”进行的评价，所以无论多么完美的绩效考核方案，在绩效考核实施过程中都会产生绩效考核误差。绩效考核误差会带来严重危害，因此应尽量避免绩效考核误差的发生。一提到“误差”除直接解聘员工外，调换岗位、降职或降级使用、降薪、留用考察、下岗培训等方式都是可以采用的方法。
 
专家提示
企业在考虑采用“末位淘汰”法时，应该学习、借鉴有关企业成功操作经验，与本企业进行全面的对比、分析，评估引入 “末位淘汰 ”法面临的风险。对比、分析包括所在行业、公司规模与发展阶段、发展战略、组织机构、管理控制模式、企业文化以及人力资源战略等各个方面。（四）如何避免绩效考核误差，大多数人认为这是个小事情。但实际上，绩效考核中的“误差”如果不及时处理，将会成为一种对企业管理、组织文化及员工关系具有腐蚀作用的“病毒”，给组织带来很多潜在的危害。
首先，绩效考核误差的存在使得绩效考核结果不能真实反映员工的绩效，会严重挫伤员工的工作积极性，导致工作满意度降低，这将对整个组织的运营产生不良影响。
其次，低效度的绩效考核结果会使绩效改进失去正确的方向，员工会变得不知所措，有时会极度挫伤员工的自信心，员工得不到成就感，这对组织的影响也是致命的。
在绩效考核体系比较完善的情况下，引起绩效考核误差的原因有：有意识的误差和无意识的误差。
（1）有意识的误差
有意识的误差主要包括宽大误差、严格误差和居中误差等。这类误差与考核者的动机有关，即考核者有意抬高或压低被考核者的考核等级或考核分数，或者保守性地总是给出处于中间状态的平均分，避免给出高分和低分。宽大误差和居中误差是比较常见的绩效考核误差。而严格误差则是出现在某些特定条件下，即考核者出于教训被考核者，向被考核者传递应该尽快离开本部门的信号，或对被考核者施加压力，迫使其服从等方面的原因，而故意制造出来的考核误差。
（2）无意识的误差
无意识的误差包括由于晕轮误差、刻板印象、近因效应、首因效应、自我对比等原
因而产生的考核误差，这类误差都是考核者在做评价时不知不觉产生的，往往是由于考核者根据不准确的信息来源作出了判断，或者是产生了认知偏差而造成的。
（3）如何避免绩效考核误差
无意识的误差，其根源在于人对信息进行处理时的局限性。对绩效管理者进行绩效管理有关模型、工具和方法的培训，是解决无意识误差的有效方法。
对于有意识的误差，除了需要对管理者进行培训、促进其保证绩效考核公平、公正外，还要建立有效的绩效考核申诉机制，以避免或减少有意识误差的发生。在绩效管理实践中，申诉机制的建立是非常必要的，有效的申诉机制对保证绩效考核的公平公正性具有非常重要的作用。