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不会搞,没什么企业KPI搞不死!?

发布人:admin     发布时间:2018-11-02 10:31

 

 为什么王石说,绩效主义就是企业的脓包?

 

 

从金牌业务员到真正的管理者

两年前,张总拿到一家德国品牌的销售代理权,开始了创业生涯。

凭借在行业内积累的深厚人脉,张总居然顺风顺水地把公司做到了几千万的规模——有调查机构统计,首次创业的成功率不足12%,老张算是不错了。

但他的瓶颈也出现了,手里上几个主要客户都是他一家家跑下来、并亲自维护的,再想拓展新业务,精力就顾不过来了。

从金牌业务员到真正的管理者,这就是所有创业者都要面对的第一个经营瓶颈。

张总请教了一位从事管理顾问的朋友,在这个顾问的建议下,张总决定把三个业绩不错的销售经理提升为区域销售经理,分别负责三个大片区的客户,自己仅仅直接负责本地大客户,这样就能把自己精力转移到拓展新品牌代理、员工培训和内部管理上。

但在接下来,在要不要上KPI考核的问题,张总犹豫了:自己还是一家小公司,不需要像大公司那样搞KPI吧。所以他只给三个销售经理下达了基本的销售指标。

半年下来,效果竟然非常好,可就在他以为已经实现平衡过渡之时,公司的财务经理却向他提出了一个严重的财务预警。

 

不上点手段是不行滴

财务报表显示,上半年销售环比增长了20%,但销售利润仅仅上升5%。

原来,他们代理的产品分为两类,A类没有国内竞争对手,毛利润很高,但问题是市场需求量不大,销售一直很平稳;B类产品市场空间大,相对好卖,但竞争激烈,品牌方给的代理毛利也很低。

以前,张总把两类产品的销售比例控制得很好,既给品牌商带销售,又为自己保利润。

而现在的三位销售经理,面对销售业绩目标的压力,自然选择力推好卖的B类产品。

其实张总一直都知道问题出在哪儿,只是没有更好的办法,只能反复叮嘱,这两类产品都很重要,但现在看来,在利益面前,不上点KPI手段不行滴。

张总找到了那位当管理顾问的朋友。朋友说:KPI你还不熟悉吗?这样吧,你还是按你以前公司的方案搞,我这里给你三个锦囊,遇到困难,按次序拆开。

可张总又想起以前KPI给自己造成的巨大阴影,他也曾夸下海口,自己要是搞企业,决不搞KPI这种唯数字论。他想,还是简单点,核心指标就是两项:销售额和利润率。

要说KPI就是管用,不到三个月,利润好的A类产品,销售就慢慢回升了。

 

正当张总以为万事大吉之时,他接到了一位合作多年的老客户的电话,让他大为震惊,赶紧要来了他已经很久没看的客户统计表。

 
 

KPI是怎么变成API的?

客户统计表显示,今年的老客户流失率上升了几倍,包括公司最早的一批客户,已经大半年没有新订单了。

张总立刻打电话给这几个老客户,果然还是这个问题。

原来,A类产品中,有一类特殊的产品X,需求量非常小,但非常刚需,而且没有别的品牌做,这是手里的王牌。以前张总把它当成老客户的回馈,一定要累计到一定的订单量,才能给相应数量的X产品配额。

但现在的这三位销售经理,为了追求业绩,竟然把X产品作为争取新客户的筹码。可这么一来,老客户的配额就得不到保证,纷纷取消新订单。但因为新客户增长数量比较快,掩盖了这个问题,张总大半年都没有看出来。

张总大为恼火,真想恢复到以前那样,但说实话,脱离业务大半年,他还真回不到原来那种天天出差的跑业务状态了。

张总这才想起,以前的公司把KPI搞得那么复杂,原来都是给这帮钻空子的员工给逼的。

想来想去,没办法,只有再追加KPI考核项目——客户流失率。

很快客户流失率稳定了下来,可财务又来找张总了。

原来销售经理们为了保业绩,常常承诺很长的账期,这么一来,回款就成了大问题,现金流这几个月都是负的。

那就再加上回款账期的考核吧。

不过,张总知道下一个问题一定是因为高回扣引发的“销售费用激增”——这些不都是自己以前当销售时,玩剩下来的手段吗?

还是提前再加上“销售费用”考核项吧……

沮丧之余,张总忽然想起了管理顾问给他的三个锦囊,他好奇地拆开了第一个,里面有一张纸条,写着两行字:

KPI是个好东西,你考核什么,你一定会得到什么;

但KPI又是个坏东西,凡是你不考核的东西,都会成为业绩黑洞

所以KPI(Key Performance Indicator)到最后都会变成API(All Performance Indicator)。

 

那一天,张总终于回忆起曾经一度被KPI所支配的恐怖,还有囚禁于Excel表格中的那份屈辱。

可张总的斗志也被激发了:我就不信了,我不但要考核业绩,还要考核出勤,考核公司文化,考核忠诚度……

来啊,相互伤害啊。

 

考核指标的问题?权重?非权重?

事实,张总的麻烦才只是个开始。

本季度,公司的营收入增长为0,可大大小小的销售经理们的KPI考核业绩却增长了30%,个个喜滋滋地等着发奖金。

 

张总不敢相信自己的眼睛,他让人传来了所有员工的KPI考核数据,一看,傻眼了,原来销售收入的考核占比还不足30%。

张总刚想把负责KPI的员工叫来责问,又一想,这些不都是自己一个一个地亲手敲定的吗?

所有的指标都要从100%里扣,指标一多,就变成每一个指标都不重要。

张总有点无计可施,他想起了还有两个锦囊,就拆开了第二个:

可KPI服务于公司战略,如果没有重点,不能解决企业的管理风险,还不如不考核。

 

考核指标的设定,在很多初创型企业都会陷入几个模式,不忍下手型、考啥啥都行、捆绑施压型、小事定输赢、关键业绩行,张总的公司很不幸的中招了。

 

其实问题出在了对管理的认识深度和指标的设定上。

 

绩效主义就是企业的脓包?

KPI是一个公司与员工博弈的战场,不过在这个战场上,公司几无胜算。因为公司要管理一堆人的KPI,员工只要看好自己的KPI。

指望量化考核解决所有的问题,那肯定要等到人类被AI统治的时代来临。目前,真要搞清楚这些指标的合理性,负责考核KPI的,肯定要比实际干活的员工还要多。

 

大部分KPI都会从“公司考核员工”的工具,变成“员工应付公司”的工具。这不是KPI的问题,而是考核本身的问题。

毫无疑问,KPI考核是非常有效的短期管理手段。

所以王石在2012年万科发生一系列质量事件后说:“绩效主义就是企业的脓包”。索尼的一位董事写了一篇文章叫《绩效主义毁了索尼》,通用汽车前副总裁也写了一本叫《绩效致死:通用汽车的破产启示》的书,两人都反思了数字驱动式管理的带来的负面影响。

 

张总想:kpi考核的效度是毋庸置疑的,但是绩效考核的管理和改进,才是绩效的灵魂。

 

最后一个锦囊

最后一个锦囊里有三句话:

如何做好绩效考核实施,关注业务部门、业务员工、考核指标、考核结果

 

如何保证绩效考核效度,从理念导向问题、定量指标、标准尺度、结果处理几个方面入手;

 

如何切实提升绩效管理水平,请关注赵国军老师的《薪酬设计与绩效考核全案》(修订版)(第一版8次印刷,修订版十余次印刷)

水木知行TP绩效体系和人理资源管理系统解决方案,无疑是最好的解决路径。

 

 

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