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人力资源管理文章

用人之道——柳传志、周鸿祎等10大佬怎么选人用

发布人:admin     发布时间:2017-08-22 10:35

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人力资源管理的最终目标是使企业人才满足公司发展战略需要,一个成就伟大事业的公司,无一不是有强大的人力资源作为支撑。

实现这一目标就靠培养人才、留住人才和吸引人才三个手段,然而实现这一目标并不容易;尤其在创业阶段,公司平台小,很难吸引足够优秀的人才,即使吸引到了,也不一定能用得上,留得住;因此对于初创企业而言,培养人才是管理者第一需要解决的问题,只有把下属培养出来,并建立适当的激励机制,留住优秀人才,进而吸引外部优秀人才以满足快速发展需要,是任何一个企业成长过程中必须解决的问题。

以下10位成功企业家从不同角度阐述了培养人才、留住人才、吸引人才的意义和重要性,方法、手段以及操作技巧,无疑值得学习和借鉴。

 

NO.1:马云(阿里巴巴集团创始人):把钱存在员工身上

马云认为,一个企业最大的财富就是员工。阿里巴巴也始终把“员工、客户”看作公司最不能忘的两件事。所以他提出,“把钱存在员工身上”的理念。他说“我们认为与其把钱存在银行,不如把钱投在员工身上,我们坚信员工不成长,企业是不会成长。”

解决员工的源动力,不论是薪酬,还是培训晋升,核心的目的就是要不断地激发员工源动力。而员工的源动力真正来自于:1、梦想。2、收入。3、成长。4、机会。5、认同。6、文化。

团队的领导者应该像一个闲庭信步的守门员,所有危机和问题都能被前锋和后卫解决掉,当然,也会有重大危机,对方突破重围杀到球门前,这就要考验守门员的危机应变能力。同时,作为领导如果手下的人没有人能代替或超过你,你将永远不能升职。

 

点评:

马云谈到了培养员工的必要性以及用激励手段培养员工的重要性;尤其提到,“如果手下的人没有人能代替你,你讲永远不能升职”,这句话意义非常深刻,值得仔细体会:第一,没人代替你,只能你来干;第二,下属都培养不出来,说明目前职位都不非常称职,谈何升职;因此好好培养你的下属吧,你所有的成绩都体现在下属的成长上!

 

NO.2:柳传志(联想控股董事长、联想集团创始人/名誉董事长):办公司就是办人

柳传志认为办公司就是办人:1.寄予希望让其能够忍受,考验其忠诚;2.赛马不相马,有本事就拿出来溜溜。3.给予压力让其乐于折腾,锻炼其能力;4.共享利益,上同一条船,捆绑命运;5.搭建平台,给做大事的机会,让其施展才华。

 

点评:

柳总从培养人和留住人的角度,阐述了行之有效的方式方法,第1、2、3点都是培养人的手段,第4、5点是留住人的手段;简单有效!

 

NO.3:任正非(华为技术有限公司总裁):选拔人才注重人的大节,就是要敢于奋斗、不怕吃苦,不要小富则安

选拔人才注重人的大节,就是要敢于奋斗、不怕吃苦,不要小富则安。一要看到干部的长远性,不要总抓住缺点,要给予改正的机会。二干部要严格控制自己的欲望,要看长远利益。为一瓶酒一包烟,把你换掉,不值得;但不换掉你,后面还会仿效,也不合适。你现在就把问题改掉就行。

点评:

任总在选人问题上,非常重要道德品质和精神追求,勤奋刻苦而又有格局,有长远发展眼光。

 

NO.4:张瑞敏(海尔集团创始人):用人要疑,疑人也要用

张瑞敏说:什么是人才?做得事,能吃得了亏,负得了责!

用人就要用人要疑,疑人也要用。“用人要疑”,主要是指约束和监督机制,用了的人不等于不需要监督,疑问在先,就能把可能产生的风险降到最低。疑人要用,就是在其人格、能力不确定的情况下,观察、选拔和使用他,免埋没人才和浪费人才。敢用疑人,会用疑人,才能保证企业的人才用之不竭。

点评:

张总在用人问题上,明显采取的现实主义原则;第一,做事是要靠能力的,因此我要用能人;第二,用人需要监督,通过机制进行监督将风险降到最低限度。

 

NO.5:李彦宏(百度公司董事长兼首席执行官):用人从不看毕业院校

李彦宏表示,百度并不看重员工的年龄、性别、学历、毕业院校以及工作背景。甚至有些重要岗位上的人,百度并不知道他们的毕业院校。李彦宏列出了百度选用人才时基本遵循的两条标准:

有没有能力和潜力胜任工作?一般情况下,新人不一定会顺利完成工作任务。在百度新人可以犯错,但是经过“点拨”之后,不能再犯同样的错误。“一点就通”显示出新人的能力和潜力。

认同不认同公司文化?百度致力于保持创业激情、愿意学习、富有创新的公司文化。但是有些人求稳,不愿意冒险,不愿意在高速成长的环境中工作,希望有一份稳定的工作和生活,那么这类人就不太适合百度。

每一个“百度人”进入百度后都可以自由选择自己的发展道路。百度内部的晋升基本分为两条道路,分别为技术职称和管理角度。技术人员可以按照技术职称一步一步提升,最高可以到相当于副总裁级别。

点评:

百度的人才管理,的确没得说,值得我们研究和学习,上文说的很清楚!

 

NO.6:雷军(小米手机创始人):花80%的时间找人;找最聪明的人

雷军组建创业团队时,前半年花了至少80%的时间找人,最后建立了小米的7人核心团队。公司成立之后,他每天都要花费一半以上的时间用来招募人才,公司的前100名员工入职都得亲自见面并沟通。同时在他看来,最聪明的人才,成本是最低的。“所以,我们雇了一群最聪明的人。”

同时,雷军用人时从不设置任何KPI考核机制,他认为优秀的人才拥有主动创造与劳动的原动力。真正来到小米的人,都是真正干活的人。他想做成一件事情,所以特别有热情。

 

点评:

文中说的明白,是创业初期时候80%时间找人,现在人家虽然不及BAT,但也是互联网江湖的大佬了,找人该不那么费劲了;其次文中说不考核KPI,这个千万别误导,因为很多人并不真正懂得什么是KPI,KPI到底该用在什么层面的考核中,KPI与平衡计分卡,OKR,目标管理等等区别和联系是什么?

但有一点大家要清楚,任何企业都是有“绩效考核”的,只不过形式和方式有差别而已。考核的目的是“有效识别”和“有效区分”!考核一定要简单高效,不要为考核而考核,业绩不是考核出来的!

 

NO.7:周鸿祎(奇虎360董事长):五类员工不能用

创业不易,辨人更难。反思过往,有五类员工不能用,如不能迅速处理,就会影响团队的凝聚力,有害无利:张嘴说谎的,自我膨胀的,心胸狭窄的,吃里扒外的,拉帮结派的。

 

点评:

周总也是身在江湖已久的人,周总总结的对!公司宁可发展慢一点,也不能容忍上述员工存在!

 

NO.8:史玉柱(巨人网络创始人):要说到做到,建立信任,不做周扒皮

领导者用人,第一条是说到做到,建立信任,这是首要的前提。 另外除了平时的言行上之外,一旦你有利益了,老板获得利益了,你一定要让他们分享,不能太抠,不要做周扒皮,否则没人愿意跟你。

第二,你平时要敢于放开,不要什么权都要自己抓着,甚至出张支票都要自己签字报销,我们公司不大只有十几个人时候,我就有这个习惯,什么事喜欢放给别人去做,放给别人做以后比自己做好,刘伟我就研究过,有很多事,我放给刘伟做,然后我自己做,我发现她做得比好,因为她做她有压力,她做得不好上面有一个人会说三道四,我自己做就没有这个压力了。

 

点评:

史总站在如何培养人角度阐述了领导下属的工作方法,非常有启示意义;尤其利益分享观点,说了大实话,在目前阶段,员工工作最主要目的还是为了物质利益啊!史总强调了组织信用的重要性,领导要说到做到,不能言而无信!

 

NO.9:刘强东(京东商城 创始人):内部提拔,不愿放权

70%的高管会从内部提拔:过去几年京东的主要高管大多由外部引入,而现在刘强东更愿意培养京东出身的高管。他说,未来京东70%的高管会从内部提拔。

亲自管理、调教管培生。刘强东说,京东选拔管培生,是要选择那些“真正能够一辈子吃苦的人”。京东对管培生候选人要做家庭背景调查,父母是普通工人或农民的,才能顺利通过。这些管培生由刘强东亲自管理调教,相较于其他人会获得更多、更快的提升机会。但这当然也会让公司的其他员工产生不平衡的心理。

对“京东人”的关注,是未来十年唯一考核目标:过去刘强东在互联网界以严格管理著称,每周工作六天,还有许多严格到苛刻的管理细则。但在今年初的内部员工大会上,刘强东直言未来十年对自己的考核目标只有一个,那就是对京东人的关注,致力于员工家庭“生活质量”的改善和员工“工作满意度”的提升。同时,京东要求高级管理人员将更多时间放在公司文化建设方面,确保团队价值观统一,而非像过去90%精力都放在业务层面。

点评:

刘强东的做法充分说明了内部培养员工的重要性!也说明刘强东选拔人才培养人才的方式方法是成功的。

 

NO.10:俞敏洪(新东方教育集团有限公司董事长):小企业不要用太强势的人

小企业和大企业也有区分,小企业最好不要用太强势能人尤其是倚重一个能人,否则很容易搅局使企业发展不稳;但大企业就可以用强势能人,因为同时用很多能人,之间就互相制约了。

企业的用人之道在于发挥每人才华,保持人才心态平衡,确定企业稳定,这样才能把事情做大。

 

点评:这最后一句话说的好!

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