关于阿米巴经营，中国管理界不久前发生了一场不小的争论。反对者直斥其为“伪科学”，认为其会计核算在ERP时代早已过时，阿米巴即利润中心，其实质为外儒内法；推崇者则以稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航的辉煌成就为证据，从哲学的高度，颂扬其可“建构一个活泼泼的活力场，让人纯粹起来”。也许，双方都有意或者无意地对阿米巴经营存有一定的误解。本文通过深入分析，厘清阿米巴经营的实质，以及对它的七重误解，为大家祛除种种迷思。

  阿米巴经营是什么

阿米巴是变形虫Amoeba的中文译音，变形虫是一种单细胞生物，属原生动物门类。经营由于变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。
阿米巴经营是一种经营方法也是一种组织形式，是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全员参与型经营。

  误解一：轻物质激励

核心提示：由于稻盛和夫重视精神荣誉，曾表达反对高额奖励，导致很多人认为他对员工轻视物质激励。其实稻盛和夫深知物质刺激的有效性，并且甚为慷慨。
由于稻盛和夫多次表达反对“成果主义”，业绩出色的阿米巴不会在公司内趾高气扬，也不可能获得高额奖励，取而代之的是得到伙伴们的赞誉与感谢等精神上的荣誉。所以在那些言必称稻盛哲学的“牧师”吹捧下，稻盛和夫俨然“博施于民，而能济众”，“何事于仁，必也圣乎！”，很容易让人误会阿米巴经营轻物质激励。

阿米巴的核算，经费支出并不包括阿米巴成员的工资（劳务费），“劳务费的金额是根据公司的招聘方针及人事、总务的相关方针而决定的”，换言之，就是按劳动力市场价格和公司的需求而定，这就防止了阿米巴领导为了提高“单位时间附加价值”而克扣工人薪金。阿米巴的绩效并非与阿米巴成员的收入毫无关系。 “阿米巴经营虽然不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距，但对于为了大家不遗余力地勤奋工作，能持续提升业绩的员工，会正确地评价其能力，会在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。”

稻盛和夫显然深知物质刺激的有效性，并且甚为慷慨。曾经，他要求“瞄准月销售10亿日元。达成，全员去香港旅游；否则，全员去寺庙修行”，结果大家包机去香港旅游。20世纪70年代石油危机时，稻盛和夫说服工会冻结加薪；一年半后（1975年），景气恢复，当年夏季奖在工会要求的基础上，稻盛和夫又多加了一个月奖金；1976年3月，又另外支付了一个月的临时奖金。

  误解二：阿米巴=利润中心

核心提示：一看到阿米巴的“独立核算”，就容易想到事业部制、利润中心。但是，二者有较大差异。阿米巴领导的经营和人事管理权限相当有限，所以并不能简单地追求阿米巴核算指标的最大化。
典型的利润中心，一般在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等方面享有高度的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效，是真正的“诸侯”。

阿米巴作为一种基层组织，其细分的程度可以到工序、产品种类。京瓷六万余名员工，被分为三千多阿米巴，平均每个阿米巴二十余人。在其上还有课、事业部等，因此权力的当量本身非常小。即使某个阿米巴“经营”不善，也不足以影响大局，尽管这种行为并不被允许。阿米巴在人事管理方面的权力非常有限。如前所述，阿米巴核算的“单位时间附加价值”（即劳务费+公司利润）必须大于人力成本，但劳务费是由阿米巴领导以外的因素决定的，上级享有指派人员的权力，否则，阿米巴领导就可能为了提高“单位时间附加价值”而拒绝工资较高的人进入阿米巴。在业绩管理方面，阿米巴领导在定价权方面受到多方制约，并不能简单地追求本阿米巴核算指标最大化。

  误解三：无为而治

核心提示：阿米巴要求所有员工都拥有经营者意识，很容易让人误解公司高管可以无为而治。其实，阿米巴经营要求事业部长等高管必须身先士卒，付出成倍于他人的努力，比如承担定价、降低成本、协调阿米巴之间的利益冲突等。

  阿米巴经营的目的，常让人想起一个虚无缥缈的梦想——无为而治。一旦所有员工都拥有经营者意识，克己奋斗，经营高层似可“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”。阿米巴经营要求事业部长等高管必须身先士卒，付出成倍于他人的努力。如果学习阿米巴经营旨在激励员工“付出不亚于任何人的努力”，实属南辕北辙。

那么，经营高层的主要职责是什么？

定价是一门高深的学问，也是领导们的必修课和必须专有的特权。领导者必须对销售员收集来的信息进行彻底的分析，在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上，正确认识自家产品的价值，然后定价。定价是决定经营成败的关键，领导必须全神贯注。领导在定价时，必须同时考虑降低成本的办法，还必须当即指示制造部门毅然决然地进行成本削减，指出降低成本的办法。某个环节出现问题时，高层应立即亲赴现场、坐镇指挥，亲自走访客户，视察现场，随身携带核算表，“一有空闲就拿出来研究”。有时还要训斥某位倔强、大嗓门的阿米巴领导者：“为什么你只顾自己而不考虑对方？有这种自私想法的人，没有资格当领导！”当阿米巴之间有利益冲突不能协调时，在倾听双方的主张后，然后做出能被双方接受并服从的裁定。

    误解四：信任基于善意

核心提示：从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连接起来。相互信任是阿米巴经营的必要条件，但是这种信任不是基于善意，而是建立在制度建设上的。

对上级而言，下属并不是完全值得信赖的（trustworthy，包含能力、正直、一致性、忠诚等）。一方面，阿米巴经营需要较多具有经营意识的阿米巴领导，所以有时候不得不暂时遵循“彼得原理”，把暂时并不能胜任的人拔擢至阿米巴领导位置上，同时给予指导、监督；另一方面，“不能完全放权给现场”，否则 “公司是不可能得到发展的”，不当甩手掌柜，固然是对经营高层“勤政”的一个要求，却也彰显出对下级信任度不够，其根源可能是能力不足，也可能是不够正直、偶尔混乱、欠忠诚。所以，阿米巴经营所需要的信任不是建立在人格特质的可信赖之上，而是在制度建设上不遗余力，阿米巴本身就是以独立核算单位时间附加价值为核心制度的组织形态。

社会学家山岸（Yamagishi）认为，日本社会有十分严格的礼俗、带社会制裁性质的集体监督。是一个相对封闭的体系，一旦被“解放”，在国内循规蹈矩的日本人很可能行为变得不可预期。即便没有终身雇佣制，对任何一个人来说，他都会至少处于一个相对封闭的体系之中（譬如“这个圈子很小”），尤其是在信息技术和网络社会，信息的交互越来越便捷的情况下，人们为了维护声誉资本，可能不得不“慎独”。

信任是如何产生的？

一是基于个人利益减掉成本理性计算后产生的自我控制。这种计算基于：包含了社会惩戒、制裁在内的正式制度，非正式制度（譬如“千夫所指，无病自死”），某一方的权力、强势（采取“以牙还牙”博弈策略致使行为可预期）。

二是认同，典型如认老乡、同学、校友。

三是认识和连带。人们因为较高频率的互动、长期认识（知根知底），甚至有亲密谈话与行为、情感性互惠而相互信任。阿米巴的信任是基于第一种。

  误解五：得其心，斯得民矣

核心提示：阿米巴经营强调每一位员工都是主角，但稻盛和夫深知人心善变，连接人心的“线”即是“应该在追求全体员工（当然也包括经营者本人）物、心两方面幸福的同时，为人类和社会的进步做出贡献”。  

民谣“得民心者得天下”，与“以心为本”有几分神似。“得心”之法，可骗，可赎买，也可感化，还可豪夺硬取，方法不一样，境界有差异，效果也有别。

阿米巴经营强调“每一位员工都是主角”，但稻盛和夫深知人心善变，既不是X理论描绘的懒虫、好逸恶劳、不思进取，也不像Y理论所描绘的那么阳光灿烂。“连接人心”的“线”即是“应该在追求全体员工（当然也包括经营者本人）物、心两方面幸福的同时，为人类和社会的进步做出贡献”。对此“大义名分”，他解释道： “首先要让员工幸福、高兴，这样员工就会发自内心拼命工作，公司的业绩就能提升。然后，对股东的回报也就增加了；同时也为顾客提供良好的服务，员工幸福也就是对社会和谐做出贡献，为社会做出回报。”

不搞计件制工资，不搞绩效主义，却要求“付出不亚于任何人的努力”地追求“单位时间附加价值”，除了按劳动力市场供需状况定薪酬，甚至慷慨地支付效率工资，还无时无刻不在教育、提醒诸位，必须清醒、理性地认识到自己是在京瓷或者人生轨道上长跑，如果暂时为一己私利的满足，或者心存侥幸地偷懒、磨洋工，即放弃在长期重复博弈中的收益，极不明智。《活法》载：某夜，稻盛和夫去现场巡视，某位本应仔细观察的研究员在打瞌睡。外表谦和的稻盛和夫非常果决：该研究员被替换，研究所被搬迁，领导和员工被大换血。

  误解六：温情脉脉的大家族

核心提示：稻盛和夫提出“大家族主义”，希望与全体员工“合伙”经营。但是阿米巴核算精细的程度、数据更新的频率、目标设置的审慎和反复推演，以及要求员工必须具备金钱意识和经营意识，表明，其经营文化并非温情脉脉。

    在劳资双方对立的背景下，稻盛和夫企图弥合双方分歧，希望与全体员工“合伙”经营，这就是他名之的“大家族主义”。“家族主义”意味着亲情般的同事关系，不谈对等条件、“各尽所能、各取所需”的原则，上有慈祥的父权，下有孝悌的兄弟，温良恭俭让。实际上，阿米巴经营的文化并非这样温情脉脉。

彻底的理性精神。阿米巴核算精细的程度，数据更新的频率（每天公布），目标设置的审慎和反复推演，都表明要将有限理性的有限降到最低。这一点也恰恰是让那些视稻盛和夫为东方管理学甚至中国式管理的绝佳案例者深度失望之处。“像这样用金额来显示某部门实际花费多少成本是非常关键的；如果有必要，还可以对某个设备的实际用电量进行更为详细的管理，这样有助于提高削减经费开支的成效。”这种做法和精神，正是中国传统文化中所缺失的“数字管理”。

钱与经营者意识。要求员工“不能抱着受委托、被雇佣、被迫的心态来开展工作”；其次，就是必须有核算意识，“为了让第一线员工能在自身的工作中感受到金钱发生了转移”，“用金额来表示目标和成果”，单位时间核算表中的金额精确到1日元。

  误解七：领导者德胜于才

核心提示：稻盛和夫分外强调“领导必须是一个具有完美人格的人”，但他亦深知，人格在时刻变化。但是阿米巴的领导选拔不问门阀、派系，不问年龄、阅历，不论资排辈，而是凭实力的。

阿米巴的领导由上司选聘，而非阿米巴成员公推、劝进。稻盛和夫分外强调“领导必须是一个具有完美人格的人”，但他亦深知，人格在时刻变化。所以强调“所有领导者要带领团队朝着正确的方向前进，除了能力之外，还必须磨炼自己，提高心性、磨砺心灵，成为一个具有高尚人格的人”。

事业要不断发展，就必须摒弃以资历年功序列为拔擢标准的做法，而是“让有实力的人来担任领导”。如果让缺乏能力的人担任领导，公司经营会陷入窘境，全体员工将会遭遇不幸，所以必须唯才是举，这就是京瓷所谓的“实力主义”。

所以，选拔人才，不问门阀、派系，不问年龄与阅历，不论资排辈，用各种办法让“前辈”荣休、顾问，真正考验的倒不是新人的德，而是旧颜们的德。

在中国商界，有“大胜靠德，小胜靠智”的笑话。之所以会成为笑话，是因为总有人把权术误读为“得人心”的工具，所谓“财聚人散，财散人聚”，把说的大话、就高不就低的漂亮话、表的决心误做自己的道德标度，不在制度建设上就低，就难以触碰道德的高点。

本文选自《中欧商业评论》，由CSTD中国企业大学联盟编辑发布。

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