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经过仔细分析，人们常常会发现问题更可能是由管理不当造成的。评判组织时，所要关注的与其说是组织产生的问题，不如说是组织所避免的问题。

的确，当今的组织模式出现了问题，但是，换成另一种组织结构，就不会产生其他什么问题了吗？

如果组织问题就是问题的真正源头，那么一定会有一些症状强烈地反映出来。当这些症状出现时，我们就应该认真考虑组织变革和以下几个因素了。

01-管理层级的增加

这是一个“坏组织”及其需要变革的最明显、最严重的症状。

这一观点在20世纪90年代就得到了广泛的认可，到如今更是被普遍接受。只是，这其中经过了一段漫长的过程。要不然，怎么会有那么多人大声疾呼，要求解除等级制度，并且要求一次性取消三四个甚至五个管理层级呢？

这些层级在过去某些时候一定是得到认可才被创建出来的，不然，现在也不必清除它们。但是，当初就不应该允许它们出现。

这方面的原则是：管理层级越少，沟通路径就越短。必须坚决抵制任何增设管理层级的想法。很可能发生这样的情况：在认真考虑目前掌握的所有情况后，得出“的确需要再增加一个层级”的结论。但是，这是最后的手段。

每新增一个层级，都会进一步阻碍相互理解，会在沟通中制造“噪声”，使信息失真，目标走样，并把员工的注意力引向错误的方向。每个层级的增加意味着又多出一重压力，同时也会引发惰性，产生摩擦，耗费成本。

02-不断有人谈论“跨部门工作”

“跨部门”工作听起来很时髦，拥护者经常呼吁人们要有“互联思维或网络思维”。可悲的是，因为世界变得越来越复杂，所以我们才越来越需要这种思维。但这并不是令人开心的事。互联思维的难度极大，只有极少数人能精通此道。即使进行高强度的训练，也不能让人快速掌握。对于大多数人来说，跨部门工作和网络思维都是难以克服的挑战。

因此，基本原则必定是截然不同的：只需极少量跨部门工作的组织，才是正常的组织。

我知道做到这点并不容易，有时甚至是不可能的。需要反复思考斟酌，才能设计出与这一原则相符的组织解决方案。这应该成为基准原则，任何妥协（因为妥协是不可避免的）的做出都应该参照该原则。流程导向型组织在这方面就做得很好，此外，巧妙运用信息技术，会有助于设计出切实可行的解决方案。

03-过多的人参加过多的会议

烦琐冗长的会议在许多组织中屡见不鲜，这也是组织出现问题的又一个明显的征兆，对此应加以重视。

组织需要的会议越来越多，这几乎成了一种自然法则。然而，这不是我们喜闻乐见的，甚至是完全没有必要的。只有在极少数情况下，人们才会真正在会议中处理工作。实际工作都是在会前会后完成的。除此之外，每一次会议（尤其是富有成效的会议）都需要再举行三次会议才行。

这里也有一条明确的原则，它经常被误解，不过也正好说明其重要性。这条原则就是：要想取得成果，就需要尽量把人际交流的必要性降至最低。

请注意，我说的是降低必要性，而不是减少“机会”。显然，员工应该有足够的甚至大量的机会来彼此交流，与自己的同事和上司交流。因此，制造交流机会是合理的，而且通常都是必要的。通过对工作间、咖啡厅、食堂或员工活动进行合理安排，或者偶尔来一次“巧遇”，都可以创造出这种交流的机会。但是，如果总是让八个或十个人聚在一起开会来沟通协调、达成一致后才能完成每项任务，那么很明显，这种组织形式是有问题的。

04-人浮于事

有能力、能胜任且能够不受阻碍放手工作的员工，永远是组织中最富有生产力的资源。

在当前这个大谈任务小组和团队合作的时代，这句话可能听起来不那么时髦，但我建议对这个问题加以思考，毕竟正确比时髦更重要。如果一项任务总是让几个人忙碌，那么这个组织形式显然不是最适合组织需要的。有可能出现的情况包括：之后需要裁员，使优秀员工消极怠工，以及工作缓慢、效率低下，他们充其量也只能取得平庸的结果。

05-协调人员与助理存在的必要性

现在，每个组织（尤其是大型组织）都需要协调人员，当然，有些管理者确实需要助手来帮忙（并非只是作为地位的象征）。但是，类似职位的数量必须始终控制在最小程度。协调人员和助理应当是例外的情况。其他无关的任何东西，都标志着组织具有不合理性。

人们总是迅速开始关注身份、职位、学位和头衔之类的东西，而不是结果。人们倾向于关心自己感兴趣的事而不是真正重要的事，这将导致成本上升。其原因倒不在于助手和协调人员导致劳动力成本增加，而在于他们浪费了别人的时间，使其他员工无法高效工作。更多的是只见空谈，不见行动。

06-太多“杂七杂八”的工作

“杂七杂八”可不是一句好话，即使对于准备美味佳肴来说也是如此。这会对人们的工作产生灾难性的影响，同时也是一种严重的组织问题。前面多次提到，理想的方式是使个人专注于某一项任务，而且是一项重大的任务。设计周到、组织合理的安排可以指引员工投入全身心的精力去完成目标，而其他事情只会浪费时间、分散精力。

我知道这种观点不受欢迎，但它是正确的。这也是帮助人们在工作中获得真实可见的、像样的、令人信服的成就的唯一途径。

通常我们不必担心工作多样化的问题。即使是需要多个方面高度集中的工作，也会留有足够的余地，每天都带来足够的惊喜，使员工不觉得枯燥无聊。

相比之下，“杂七杂八”的工作使员工逃避绩效和责任，使他们无法完成最重要的事情—他们最需要从中获得激励和尊重，甚至还有满足感和快乐的事情：他们对这些看得见的结果引以为傲，并以此来获得同事和管理者的尊重。

总结：
 

如果组织出现一个或多个以上的症状，就需要开始对组织结构进行认真的反思了。你会发现组织需要进行重组，必须提前对组织所必需的变革进行认真策划，然后迅速严格地予以实施。执行的速度十分重要，以便确保在重组后，每个人都可以不受多少影响地继续工作，使在重组过程中受到影响的生产率恢复到以前的水平，最终使人们正常工作所需的人性化环境也尽快恢复。